结束农耕时代之后，社会组织和经济组织就已经是建立在分工与合作体系了。单就经济组织而言，在社会领域里实现了不断的分工与合作升级，劳动关系和分配关系也不断的变迁。

随着社会经济的发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。

当前，更多的企业思考，要建立什么样的一种组织结构，组织体系和组织关系，才能实现企业的基业长青，才能避免“打工”式的松散组织关系。甚至，有部分企业研究宗教组织，寄希望于借用宗教组织体系建立企业的组织体系。

更多的探索，并没有真正的把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛，我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多失败案例和成功案例，从重构的角度，提出组织体系和组织关系建立的三大基础。

一是组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，大多成败于组织的价值观。价值观是组织的灵魂，是维系组织长期稳定的纽带。但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者经济利益建立的价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们市场经济初期就提出了“按劳分配，多老多得”的分配体系，而这种分配体系进一步成为了企业的价值观。

分配体系成为价值观之后，多和少就成了组织不稳定根源。尽管多劳多得貌似非常公平的组织关系。我们应该清楚，有些多和少是可以用指标衡量的，但一部分多和少是没有办法按照数字化指标衡量的，尽管平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，一度非常流行。

我们的研究发现，过去一段时间，绩效，或者说分配关系成为价值观，对于从计划经济转为商品经济，市场经济，推动了组织体系和组织关系的进步与发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，也没有出现不适应。

但是，随着80,90，成为组织主体之后，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这个时候，就出现了价值观缺失，甚至，社会组织，经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员的敬业精神，吃苦精神，甚至是和组织同甘共苦的精神没有了，组织成员非常不稳定，尤其是企业组织，人员进出成了家常便饭。

如何结合新时期的社会经济，文化特征，组织成员特征，建立组织价值观，成为组织的重要课题。

我们认为，改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，就要给组织成员一个可以寄托终身的家园。避开“狼性”教育，树立共荣，共享的组织文化，依托幸福文化建立企业的价值观。

二是组织目标。这方面的理论非常成熟，而且很多优秀的企业做的很好。任何一个组织的长存与永生，只有目标一致，才能做到不断的推动组织的发展，做到与时俱进。

组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得以体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或者管理控制。这是诸多企业目标综合症的根源。当目标成为组织愿景的时候，目标就会从压力层面上升到动力层面，就会激发组织成员的潜能。

因此，目标一致并上升到组织愿景层面是目标管理的关键。如何才能做到呢？一是围绕目标塑造愿景。通过目标建立组织的未来愿景，以激发组织成员的潜能。二是围绕目标建立组织成员能力考评体系。当然需要改变单纯的组织考核体系，而是通过训练，培训的方式提高组织成员的目标达成能力。三是通过目标考评建立淘汰机制。组织成员过于频繁流动与更换，是个组织问题。同样，组织成员，尤其是组织的上层人员，不能够有效的更新，就会出现“酱缸”现象。这也是，很多企业出现僵化而被市场淘汰的根源。

三是利益一致。一段时间以来，我们组织管理在多劳多得的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展进入误区的根源。一个时期以来，很多经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某一个组织成员。空降兵成为企业决策组织建立的主要方式。

我们的研究发现，只有在组织利益的前提下，才能确保组织成员利益。如果组织利益成为组织成员利益的核心，就会出现齐抓共管，群策群力，就会避免本位主义。

当然，很多企业也会以“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的现象来质疑组织利益。其实，我们深入的研究发现，组织的领导决策者与组织成员之间，只有利益一致，才能更好实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵若或者兵强将弱都是组织结构的问题，不是我们的组织关系，如果组织利益成为第一位，就不会出现这种局面。

面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须能够与时俱进跟上发展，从从重构的角度，我们对组织重构做了如下思考：

一是让价值观成为组织的灵魂，强化价值观体系的持续建设。

我们经常说的，生意好做，伙计难搁。难搁的根源就是价值观，难搁的表现是目标和利益。

普遍规律是创业期大家都可以为未来而拼搏，因为创业期组织愿景是强大的。创业期结束，随着分配体系，考核体系以及组织规模的扩大，组织就会从价值观，目标以及利益方面出现分化。这种分化的进一步发展，就会让组织内部出现以不同价值观相聚的小组织。当组织没有正确的价值观标准的，组织就像一个没有航向的大船

二是打破酱缸现象，激发组织活力和动力。组织僵化是组织成员没有活力和动力导致的。我们研究过诸多从辉煌走向衰败的企业，绝大多数企业都是组织出现酱缸现象所致。

为什么企业衰败是无一例外的出现了组织的酱缸现象？一方面是企业的人员老化，尤其是创业团队一直成为组织的领导者，组织一直停留在长期积累的经营理念，经营风格，决策管理的风格，新的经营理念和管理理念很难进入到组织中来，导致企业的决策组织出现闭门造车，企业脱离了市场，最终导致企业从兴盛走向了衰败。另一方面，企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度，企业的营销职能一直是销售。没有营销的销售就会陷入价格战和促销战的误区，同时没有营销的销售，就会忽视对消费者的需求研究，因为销售思维只会研究竞品，一味的跟进同行业竞争就会陷入恶性竞争的陷阱。

三是建立组织学习体系，实现组织的自我蜕变能力。我们研究过类似通用，摩托罗拉，三星这些企业，发现这些企业表面上看是企业经营的持续性非常强，实质上是这些企业的组织经营非常好，而组织经营的好的主要体现是组织学习蜕化的能力非常强。

一个强大的组织主要体现是思想体系的强大，是组织成员自我蜕变的能力非常强大。

如何才能建立强大的组织学习体系呢？从重构的角度，我们提出以下几点，首先是领导者的学习力。组织中领导者的学习能力决定了组织学习的能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时一事的成功就陷入自我欣赏的误区，就很快会出现组织僵化，组织没有活力。因而，领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。其次是组织学习的能力。组织学习是一个组织价值观重构的过程。通过组织学习，组织就会拥有比较活跃的思维，比较开放心态。没有学习的组织就会出现思想固化，观念停滞。第三让学习成为工作的一部分。企业的组织学习会出现两种现象，一种是学习是务虚。很多企业认为学习浪费时间，因为每个岗位每个人的工作都占用了大量的时间，没有时间学习，同时还认为，只要把工作干好就行了，学习是务虚的。另一种是学习不知道学什么。大部分企业的学习没有形成体系，都是零敲碎打的。这种没有体系的碎片化学习，就不能真正形成思想和观念的变革，同时也不能实现学习力的转化，而这个时候，组织和组织成员就会一直认为学习的作用不大。

四是建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们收入的逐步提高，单纯的金钱利益管理，很难维系组织体系的稳定。

从单个组织成员的角度，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，一是待遇留人。从基本需求的角度用待遇实现员工的稳定。二是感情留人。当员工收入稳定，而且逐步对组织有了归属感，组织就形成了凝聚力。这种凝聚力的形成是有情感要素组成的。三是事业留人。当员工收入达到一定的程度，如果组织不能给员工提供平台，员工就会从自我发展和自我价值的角度提出离职，因为收入或者说凭自己的能力收入已经不是问题的时候，员工就会选择有发展空间的组织。从重构的角度，就是要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员或者组织在组织体系的轨道上运行。

我们的研究发现，企业的决策者很容易忽视组织管理，因为绝大多数决策者认为，只要管好了每一个人，就管好了组织。同时他们认为，只要是每个人的职能有了，组织职能就健全了。事实上，这是极大的误区，从力学原理上看，结构决定功能，组织决定空间。实质上，组织职能不是每一个人的累加，组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布。

因此，组织需要不断的发展，需要从重构的角度，单纯的改变按劳分配，多劳多得的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后，经济短缺，生存时期的组织原则。当基本生存不是问题的时候，单纯的利益很难成为组织的建设原则。就需要从价值观，目标以及利益的角度重构组织体系。