什么是第三方渠道？它是相对我们现行运做的渠道模式中的传统渠道及现代渠道而讲的。就制造商而言，主要指的是来自其他制造商的渠道；对渠道商来说，则指的是来自其他渠道商甚至是制造商的渠道。

它们通常是由某个关联行业内的全国或区域性的强势企业所构建的，并具有通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征。

事实上，早在5年前，我就曾尝试过运做第三方渠道。当初的想法是：将某企业的梅子酒品牌装入另外一个企业的红酒品牌渠道进行运做。但是，最终却因为这两个产品品牌地位相差过大，红酒品牌也还无法接受这么超前的想法等原因而宣告失败。

但我认为，中国第三方渠道的兴起及其运做，正在渐入佳境。

案例解读：自营渠道扛不住，向第三方渠道转变

在与传统渠道商、现代渠道商的角逐和博弈之中，能够构筑起自己庞大的自营渠道，从而自握命运与在渠道商面前保持一种超然的姿态，从来都是强势制造商们的追求。

但是，自营渠道构建和维系成本的高企、产出的瓶颈、渠道效益的日渐低下，却成为了它们难以轻言迈过的高坎。

于是我们见到了一个又一个的制造商在渠道扩张之后，又开始渠道瘦身；在渠道自营之后，又开始发展独立的渠道商来接管自己的通路体系等等之类的渠道变革运动。

不过，与此同时的是，还有一些制造商已经或正在把自己的渠道拿出来与其它企业进行“共享”，已经或正在将自己的渠道当作独立的盈利中心进行运做，驱赶着自己向第三方渠道商进行转变。

【典型事例一：奥康开放小专卖平台，构筑“名品空间”】1998年，奥康集团打破了鞋业一味走批发和百货商店的传统渠道模式，开始了鞋业连锁，并在随后的5年时间内，在全国开设了3000家专卖店。不过，问题也随之而来。

首先，单一品牌的连锁专卖模式，要求品牌具备一定的影响力，广告、公关、促销等投入也非常大。而在小专卖的情况下，大投入压在单一品牌身上，就容易出现销售增长总体有限、利润摊薄的不利局面。

其次，近年一直看涨的房租和水、电、人员工资等经营、管理费用一路上涨，也难以在饱和及竞争日趋激烈的市场，维持销量与利润的盈余性增长。

上述问题就向两座大山压迫着奥康，迫使它不得不开放专卖平台，进行多品牌整合，以由单一品牌的小专卖向多品牌的大专卖转变，于是我们在2002年年底见到了：奥康、康龙、美丽佳人和GEOX四个品牌齐聚一堂的“名品空间”的出现。同时，还可以预言的是，将会有更多的鞋类及非鞋类品牌出现在“名品空间”。

【典型事例二：TCL渠道独立盈利的探索之路】ＴＣＬ是中国企业渠道变革的一个代表。本章内容中，我们又将再次提到这个名字。

在上个世纪末，ＴＣＬ在全国设立了５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，２００００多个销售网点，建立起了一个庞大的营销网络。但这个网络和其它制造商的自营渠道一样，一直都面临着运作成本高企和投入产出压力大的问题。

这些问题主要体现在：其一，机构臃肿，增加了管理及时间等成本，运转效率日益低下，并易滋生腐败；其二，人员庞大，开支巨大，如果一个销售员的成本一年是５万元，１０００个人就是５０００万，而在当时，ＴＣＬ销售队伍的规模一直都维持在万人以上；其三，整个ＴＣＬ的产品线，包含了家电、信息、电工、通信等众多的产品，但由于缺乏各大类产品间渠道资源的整合等原因，ＴＣＬ的渠道效益日益低下。
为了改变这些局面，ＴＣＬ在1999年前提出了一个“航空港”计划，意图打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在ＴＶ通道上销售多元化产品。到２０００年，ＴＣＬ又根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性等特征开始了大规模的渠道瘦身运动。

到了２００１年年底的时候，ＴＣＬ针对自有渠道机构臃肿、人员庞大、同一渠道所销售产品过于单一、资金结算风险较大、物流成本过高、信息反馈过慢和难趋真实等问题，又提出了包含物流、资金流、信息流通道和服务管理、客户资源管理平台的“三通道、两平台”的渠道变革构想。

当时针指到2002年8月的时候，在背后交缠技术、海外拓展等合作的背景下，TCL与飞利浦进行了渠道合作：将以前的内闭式渠道开放，把专卖店变成多品牌经营，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区开始飞利浦彩电的销售工作。2003年，这种合作扩大为了10个省区，在同年的9月，松下也加入了TCL的分销渠道。

实际上，除了上面的奥康、TCL之外，还有波导等更多的企业也正在以相同的方式或渠道互换等手段，实现着自己向商业流通领域的渗透及其向第三方渠道商的转变。

面对这样的趋势，已经有一些思变的企业提出了：如何成为独立盈利的第三方渠道商的计划。如计划5年内在全国开设1.5万家连锁加盟专卖店的蒙牛，就明确提出了专卖店将经营不超过10％的其他品牌的产品。

到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了

从奥康、TCL再到蒙牛，我们看到的是意图建立和已经拥有强势渠道的企业们，在成为第三方渠道商的历程上，正在经历由被动走向主动的转变。

同时，在面对自营渠道成本高企和渠道产出压力大，面对要挟自己命运的传统渠道商的“不听话”和家乐福、国美等现代渠道的“霸权”等多重压力之下，我们可以在这里预言：将会有更多的企业开放自有渠道，努力向第三方渠道商进行转变。

这种转变意味着什么呢？它意味着我们的现行渠道模式将会发生很大的改变。尽管，我们还不能确信第三方渠道是否能成为现行渠道模式之外的另一个主流，但完全可以肯定的是：它将是对现行渠道模式的有益补充。

而这种“补充”，对不堪忍受良莠不齐之传统渠道商所带来的“被动”及其市场空间的萎缩，对不堪忍受现代渠道的盘剥和对自己“主权”的无节制侵犯，对缺乏能力构建强力自营渠道同时也不堪承受自营渠道的高昂运做成本的我们而言，实在也是一个值得一试的机会。

因为，我们所看重的第三方渠道商往往拥有区域性的甚或是全国性的强势渠道，这些渠

道在现目前通常都具有：品牌影响力趋强，销售队伍精干，物流配送体系健全，通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征，利于带动自己的产品快速渗透市场甚至是发生实际的动销。

因为，在第三方渠道商成为独立盈利的强势经销商及其微缩版的沃尔玛、家乐福和国美之前，其实它们也正处在盈利模式的探索和成长的阵痛之中，而这个时机，给了我们“进场”门槛不高和第三方渠道商会进行努力尝试的契机。

因为，第三方渠道商的出现正处在由萌芽期向蓬勃发展期过渡的阶段，而这个阶段，正是第三方渠道商处于经营品牌有限，营销资源还不致于因为多品牌的争夺而太过摊薄的时机。

不过，我们需要注意的是：相对第三方渠道商的自有品牌，在与第三方渠道商寻求合

作的过程中，我们一定还要注意给自己的产品争取到分享其有限营销资源的更合理位置，并加强督导及销售执行，以确保这种“位置”得以良好的维系及强化，而非任由第三方渠道商把自己的品牌当作可有可无的产品来进行运做。

说到这里，我们应该自问的是：谁说市场只能通过自建渠道，及其借助现行渠道模式中的传统渠道商和现代渠道商来运做？

面对可能成为第三方渠道商并可能与之合作的企业，我们为何不能主动去推动它们发生转变呢？又为何要等到它们开放渠道之后才去和它们商洽联姻呢？

现在，是到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了。

所以，从现在开始，我们不妨去与那些拥有区域性或全国性强势渠道资源的企业尝试谈判，寻求合作机会。

但请记住其中的一个基本点：我们的产品与对方的产品要有极大的渠道甚至是消费群重叠度，也就是说双方之间能够形成渠道资源共享的平台。

比如那些生产与自己的产品有关联的产品，能够满足同一消费群体多种需求的企业；与自己生产同一类产品，但不直接构成竞争同一层次消费群同一具体需求的企业；甚至还可以是在产品类别及品项上构成一定直接竞争，适应消费者“青菜萝卜各有所爱”的企业。

当然，其中的关键点就是看我们自己怎么做了。