2019年10月30日，华为员工胡玲（2017年毕业入职华为的研究生），用一篇文章—《研发兄弟，对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》实名举报直接上级杨瑞峰的不作为，一时间将中美贸易战处于高光时刻的华为再次推向了风口浪尖。

胡玲反映的问题如下：

当她在力求改善研发工程师工作环境、解决问题的时候，却发现原来HR团队和领导的做法与原本的工作职责背道而驰。

当研发员工月加班160多个小时的时候，HR团队领导只关心160多个小时中有多长时间是“划水”（指上班偷懒）；

这位领导吃着公司200元一对的大闸蟹，却认为给食堂提意见的研发人员应该被清退；

当32岁的研发人员因为绩效B+被劝退的时候，40岁的HR同事上班“摸鱼”（指偷懒），绩效三连B却还能随心所欲地工作。

面对整个研究院25000名辛辛苦苦加班的研发员工和“作威作福”的HR同事，胡玲发现自己成了帮助研发员工解决问题之路上的孤家寡人，被领导逼迫出卖提意见的研发人员，她只能眼睁睁看着领导们违反《劳动法》。

她爆出的猛料在知乎平台上被860万人围观。

为此，华为的任正非为了平息胡玲事件对华为的影响，特地签发了总裁办电子邮件，如图3-1所示。

图3-1 华为总裁办电子邮件

总裁办电子邮件内容如下：

（1）实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。

笔者解读：

（1）实名投诉是好的，但要注意实事求是，保护当事人的隐私；

（2）内部讨论就好，家丑不可外扬。

（2）三十年来公司从一毛不毛发展到今天走向世界前列。我们的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的；我们干部和HR也是非常努力的，这是基础。蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。例如，给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，都是一件很难的事情，当然也有不尽公平，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。

笔者解读：

（1）大家都不容易，要注意保持团结；

（2）提出问题容易，但更重要的是解决问题，大家都要换位思考，互相包容。

（3）我们的干部、HR也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。

笔者解读：

（1）华为的干部和HR要闻过则喜，反思改正；

（2）这件事情到此为止。

一个新生代的一篇文章在社会上掀起了滔天巨浪，还需要任正非出面平息事件，说明在这个自媒体的时代管理好新生代确实不容易。

笔者相信，胡玲反映的情况大部分属实，当然也不排除掺杂了个人的诸多情绪和臆测。但她这种“舍得一身剐，敢把领导拉下马”的勇气和魄力也确实给很多新生代的管理者敲响了警钟。

从胡玲所写内容中我们不难发现，胡玲在组织中多次绕过直接上级杨瑞峰，向更高层级的领导越级汇报，也能反映出胡玲对其直接管理者不尊重的事实。我们很容易判断出：杨瑞峰作为胡玲的管理者，没有真正建立起胡玲对他的信任。

在新生代管理中，如果管理者没有建立起员工对你的信任，那你根本无法管理员工。

新生代希望自己和管理者的关系不是等级分明的上下级关系，而是平等尊重的朋友关系，甚至是兄弟关系。如果管理者还采用传统的权威式管理方式，利用职位影响力去管理员工，很快就会发现曲高和寡，高处不胜寒，但管理者要能够对员工施加影响力，最终实现组织目标。职位影响力变弱后，管理者靠什么影响新生代员工？

《信任的速度》的作者史蒂芬·M·R·柯维给我们指出一条明路，那就是“信任”。

如何建立新生代对管理者的信任？笔者根据多年管理咨询经验总结出了“三环模型”。

如图3-2所示，中心的一环是“准父母式管理”，代表的是建立信任的“道”；二环的四个方面 “显示能力、人格魅力、信任交换和信任存款”代表的是建立信任的“四种方法”；三环“管理者十三种增加信任的行为”，代表的是“十三种术”；当然在最后，我们还会讲如何通过“信任会”快速建立新生代团队之间的信任关系，这种方法对于建立领导和新生代之间的信任关系同样适用，这个代表的是“器”。这四个方面结合起来就是建立管理者与新生代之间信任关系的“道法术器”。

图3-2 建立新生代信任的“三环”模型