现实中，许多企业主或高层管理者抱怨，员工稳定性不好！

该如何面对员工流失，即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的人，却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，专家教授的讲解并不能帮助企业解决什么实际问题。

为了评价人力资源部的这项工作，一个叫做“员工流失率”或“员工离职率”的管理指标或KPI指标也根据专家学者的意见提了出来。许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在12%以下等等。

可是，现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。

我的一位企业家朋友就遇到了困惑。人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了，该发的奖金也发了，但这位企业家朋友却高兴不起来。原因是，一些能力平平的老员工超稳定（想他走，却不走），他们不求有功，但求无过，工作上得过且过。而一些重要的培养对象以及那些最近招聘的大学毕业生却呆不了几个月就离开了公司。不仅损失了招聘和培养费用，更坏的情况是，公司内缺乏激情，死气沉沉。还有些企业家甚至抱怨起这些大学生来，好高骛远！事实上，这样的问题在民营企业里非常多见，如何认识和解决这个问题是摆在企业经营管理者的重要课题

“流失率目标达成”与“经营者不满意”之间的“不一致”主要是因为我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略（让什么样的人留？让什么样的人走？期望他走的人走了应该叫流动，期望他留的人走了才叫流失吧！）。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数x100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此，每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。

我就建议他改用另外一个管理指标，即“N年以下员工主动流失率”，计算公式是：在职N年以下并且自动离职的员工人数（被公司辞退的人数不计）/在职N年以下员工总人数x100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的，某500强企业的人力资源战略就是：让新员工进入后至少工作4年，而后留住最优秀的，鼓励（制度引导）能力平平的员工自主流动（另谋职业），这里的N就可以设为4。

其次，我们还要认真思考，为什么新来的大学生们来了之后很快就会离开呢？有人指出，原因是这些大学生好高骛远……当然，我们不能排除这样一种可能。但是，更多的管理现实告诉我们，他们离开的最大理由有两个：一个是这家企业业已形成的铁板一块、死水一潭的惰性文化，旧团队形成了一层天然屏障，让新人很难融入。缺少学习、进步和施展的空间，他们担心自己终究会成为一个碌碌无为的人（像他们的那些上司那样）。在这种情况下，即便有优厚的待遇，留人也将是天方夜谭。

    因此，企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要管理课题之一。