有一家民营软件公司，这里称为H公司。H公司的发展速度较快，有2000人左右，其中中层干部近百人。H公司之前从来没有做过正规的人才盘点，准备对中层干部做人才盘点。在咨询人才盘点的同时，也问我们能否提供建模的服务，构建一个至少在2~3年内持久使用的模型。

在建模上，H公司开始中意标准建模，但是由于标准建模费用较高，决定改而采用轻量级的敏捷建模。

在客户的要求下，项目组设计了“焦点小组+卡片建模”的混合式敏捷建模。具体的操作方式是，首先请高管人员集体讨论中层干部的胜任力模型，然后让绩优中层干部通过卡片建模的方式筛选卡片，并且提供案例。传统的焦点小组，参与对象通常是绩优人员，这里会议形式不变，人员改为高管，可以理解为变种的“焦点小组”。

采用这种混合式敏捷建模的好处是，效率比较高。上午、下午各一场，一天可以大致得出结果。总体而言，这个方式既有演绎的部分，也有归纳的部分，从方法论上可以说是齐备的。当然也有不足之处，没有访谈的建模方式，通常很难得出思维倾向和内驱力倾向的胜任力模型。但是在时间和费用的限制下，这也是一种比较好的折中方式了。

整体的计划表如下：

​ 准备建模的相关材料，如企业战略、部门职能、岗位说明书。

​ 计划和组织会议，确定参与的人选和时间。

​ 焦点小组研讨会，主要由高管参加。

​ 敏捷建模工作坊，主要由绩优中层干部参加。

​ 归纳总结两部分内容，形成结果。

​ 提交审核，准备下阶段工作内容。

在建模工作开展前，H公司的HR还有几个问题。

第一个问题是，两个会议产生的结果是否完全一致？或者说结果是否会完全不同。根据项目组的经验，由于锁定的是中层干部，虽然出发点和个人经历完全不同，但是对工作内容的认知基本类似，两者产生的结果一定有重叠的部分，不可能完全相同或者完全不同。

第二个问题是，如何有效处理两者的结果？项目组重点考虑焦点小组得出的内容，然后补充敏捷建模工作坊得出的结果。因为焦点小组中参与的对象都是高管，会从公司的战略高度思考人才的要求，比较吻合公司的价值观，这样才能保证胜任力模型能够在未来2~3年内能够满足公司经营的需要。敏捷建模工作坊可以起到查遗补缺的作用，把中层干部的一些优秀行为提炼出来。

第三个问题是，公司在中层管理人才上断层严重，目前不少人都是破例提拔的，能否通过胜任力建模为后期的人才盘点提供指导？项目组认为，针对公司的人才现状，中层干部的胜任力应该充分体现“包容性和指引性”，包容性是指胜任力的初始要求不宜高，要同现有人才的能力相吻合，这样可以留出空间。指引性是指胜任力的高级别要求要体现公司未来的发展要求，与成熟企业接轨。所以，项目组又称这个胜任力模型是“宽带胜任力”。既保留希望，又体现要求。

在HR提交资料后，项目小组进行了文献的浏览和编码，对资料中所体现的胜任力要求进行了确认。这部分所体现的胜任力主要包括追求卓越、灵活应变、团队协作和学习领悟。

在第三步焦点小组讨论会，顾问发现大家讨论得十分激烈。首先，董事长表现得较为强势，有较多的想法和意见，有时候还会打断别人的话，这时候顾问会有意识地让其他人多发言，甚至指名道姓地要求发言，避免形成“一言堂”的局面。

其次，一位高管提出，企业中有些业务带头人所辖业务年年亏损，但是跟没事人一样，没有明显的责任意识，还是单纯的打工者心态。能否在胜任力中充分体现当家做主的意识，充分体现老板的意识。针对这一点，现场不少高管表示认同，顾问提出中层干部要体现主人翁精神，这一点得到高管的认可。

最后，总经理提出，现在软件的迭代速度日益加快，要求研发人员能够与时俱进，提升自己的创新和适应能力。

通过讨论，项目组得到以下胜任力：

主人翁精神、迭代创新、推动执行、灵活应变、团队塑造、开放坦诚、梯队建设、协同合作。

第四步敏捷建模工作坊，顾问首先和各位绩优干部分享了卡片建模的目标和流程，然后讲了胜任力卡片的特点。胜任力卡片一共由六个族组成，分别是战略族、文化族、业务族、团队族、岗位族和个性族。由于卡片比较多，针对中层干部，顾问推荐大家多从文化族、业务族、团队族中选择。建议先浏览一遍这三个族的卡片，然后重点从名称和行为项角度入手，思考是否符合高绩效中层干部的特征。

由于对卡片不太熟悉，参与者花了一些时间浏览卡片。顾问鼓励参与者做排除法，不要在某张卡片上停留过久。在掌握方法后，各位参与者明显提高了效率，在顾问的引导下，将自己的选择逐一上墙。值得注意的是，其中有些观点和高管的观点不谋而合，如有人提出要“勇于担当”，虽然该胜任力属于个性族，但是顾问并不排斥其他族的卡片。

另外，也有人提出了不同观点，如企业在构建产品时必须有一整套的规划意识，要能够从设计、量产、实施、服务多个角度有序地思考问题，而不能“头痛医头，脚痛医脚”。还有人认为，目前中层干部对于品质意识还不够重视，做出来的成品差错很多，造成客户投诉。

这些都被顾问一一记录下来，最后汇总的胜任力是：

勇于担当、横向协作、品质意识、推动执行、团队凝聚、拥抱变化、统筹规划和专业造诣。

项目组比较了两组的结果，做了进一步的归纳，并且把胜任力项按照H公司的常用语言表达出来：

中层干部胜任力模型：主人翁意识、迭代创新、协同合作、梯队建设、统筹规划、推动执行。

在构建其中的分级描述时，项目组采用了宽带胜任力的构建方式，如表2-1所示。

表2-1 胜任力描述

这三个层级的区分非常明显，lv1和lv3的区间较大，有利于中层干部的定位和发展。