二级流程的主要作用是为战略落地找到各系统责任主体。通俗地讲，就是设定各部门、各单位的责任岗位名称。毫无疑问，一个系统的工作，因企业性质、规模不同，部门就有大小之分，达成系统目标的岗位人数就有多少之分。比如以生产为主的企业，生产系统的岗位数就多；以贸易为主的企业，销售系统的岗位数就多；而代加工企业，基本上不设研发岗位。

完成一级流程梳理与设计后，我们只需要把一级流程中的各管理功能划分给不同的岗位承担即可。根据行业性质、企业规模，加上“经理”或“部长”“处长”“主任”“专员”即可。按照企业管理流程四级分类方法，你会发现设计二级流程很简单。

但是，调整二级流程即调整岗位设置就不简单了，因为你会被现有岗位担任的人员困扰。你会纠结这个部门给谁管，那个岗位让谁做。

因人设岗位太麻烦，组织架构与人无关，岗位设置也与人无关。

组织架构图和岗位设置图应该分开，便于未来优化，人名千万不要出现在组织架构图和岗位设置图中。“铁打的营盘，流水的兵。”组织机构至少一年内是相对固定的，人员则在年中就可能变化。

企业运行先有战略，战略决策组织架构，也决定岗位设置，有了组织架构、岗位设置，才开始招人用人。是用组织架构、岗位设置要求去寻找合适的人，而不是用人去修改组织架构。是人匹配组织，而不是组织匹配人。搞清楚了组织发展的逻辑关系，你就不会再为岗位设置发愁。

我们以某集团管理公司组织架构为例，来说明岗位设置方法。

这是一家管理多个分/子公司的集团，实行董事长领导下的总裁负责制，各管理中心则设总经理岗位，方便其管理各分/子公司的总经理。

我们从左至右依次分解组织架构图中的管理中心及管理功能，设计合适的岗位名称，最后用流程图呈现出来，就是二级流程图，即岗位设置图。

监察审计中心设总经理，有监察管理和审计管理两个功能。设监察部经理和审计部经理岗位，均不设下属岗位（严格地讲，还应该往下再设监察专员、审计专员岗位，但与会人员都反对，他们认为集团刚成立，不宜设那么多岗位而作罢。——笔者注）。

综合管理中心设总经理，有制度文化管理和行政管理两个功能。制度文化管理只设经理岗位（不设下属岗位，这是新设岗位，符合集团的实际情况），行政管理设行政部经理岗位，下设行政专员、文员、办公室秘书、司机、保安、保洁、厨师、IT专员岗位（没有这些岗位，集团就没法运作）。

人才发展中心设总经理，有人力资源管理和人才培养两个功能。人力资源管理只设部门经理（只协助人才中心总经理考察考核评价各分/子公司总经理及集团各中心的人员管理，故不设下属），人才培养设部门经理，下设内训师不是专职岗位，但必须有这个兼职岗位。

财务中心设总经理，下面有计划管理、资金管理、投资管理、财务管理四个功能。计划管理设计划部经理，下设计划员和统计员岗位；资金管理设资金部经理，下设融资主管、融资助理岗位；投资管理设投资部经理，下设投资主管、投资专员岗位；财务管理设财务部经理，下设开票员、记账员、会计、出纳岗位（集团战略定位为财务管控型，故财务系统岗位设置最多）。

法务中心设总经理，只有一个法务管理功能，只设法务经理和法务助理两个岗位。

各分/子公司总经理由集团任命，故在图中体现（各分/子公司岗位设置图另行设计）。

将以上讨论结果用图2-2呈现出来，就是这家集团管理公司的二级流程图，即岗位设置图。

图2-2 某集团管理公司岗位设置图

岗位是从企业组织架构中细化而来，因工作目标而生，为承担责任而设，绝不可出现无工作、无责任的岗位。只要调整组织架构，就必须调整岗位设置。人员变动与岗位设置调整无关。比如担任某一岗位职务的员工不称职或者离职了，或者某一岗位长期找不到合适的人担任……这些是不需要调整岗位设置的，是暂时性职位空缺。

岗位设置调整的目的是匹配企业战略、适应企业发展，千万不可因人设岗。