第十五节 建立科学的招商管理体系

李智民

在医药行业多年的人都很了解，经过这些年的发展，招商从无到有、从小到大，已经逐步发展成为医药企业中非常重要的一种药品销售模式，很多医药企业也随着招商的不断发展一起成长起来。

一、药品销售方法的比较

根据企业在销售过程中所发挥的不同作用，药品销售可分为四种方法：经销、招商、助销及自助终端。

经销是指企业把药品直接提供给经销商或者一级商，由他们协助企业销售产品或自主销售这些产品。从医药企业的角度来看，企业只是提供了产品，可能有时候会寻找一些渠道把产品销售出境，帮助经销商消化这些产品。

招商和经销有一点类同，都是企业把产品交给经销商，唯一不同的就是招商划分了一定的区域，实际是代理的一种模式，在一个区域可能只有一家代理商销售这种产品。

而助销是针对经销方式的一些弱点，帮助经销商在渠道中消化自己的产品。企业可能会在渠道中使用一些助销的方法，例如做渠道的出境，帮助渠道进行分销，甚至可能会对销售终端进行一些培训教育。

最后的一种模式是自助终端，即企业自己做销售终端，自己完全操纵和销售产品。

从经销到自营模式，代理商发挥的作用越来越小，医药企业发挥的作用越来越大。招商作为其中的一种销售模式，具有自身的优点，可以规避企业销售资源的不足，发挥企业相应的其他优势。任何一种销售模式都有其自身的优点，都有适合企业应用的一些地方，并不能绝对地说哪一种模式好或不好，只能说这四种销售方法应用的范围是不一样的。

企业对营销方法的选择具体如表3-2所示。

 

表3-2企业对营销方法的选择

（表中√代表具备相应能力，？代表可能具备相应能力，×代表不具备相应能力）

二、自营与代理的优劣分析

招商模式发展至今，经过逐步的细化，有些代理商成为第一终端，有些代理商成为第二终端，还有些成为第三终端。

从资金上来看，如果采取自营的方式，企业就要垫付很多资金费用，并招聘相关的工作人员，建立销售队伍，支付这些员工工资和差旅费，另外还要支付促销、办公的费用等，而商业的回款周期至少是三个月。如果企业采取招商代理的方式，这些费用就可以全部省掉。所以从资金需求上来看，招商同自营相比具有明显的优势，这也是企业使用代理商的一个原因。

从经营的风险来看，自营终端的风险是比较高的，这里包括内部风险和外部风险。内部风险包括管理和资金上的风险，如资金链断裂；政策方面的风险，如国家出台一些管理市场的政策会影响企业的运营；货款方面的风险，企业要自营肯定要接受商业赊销的销售方法，这样会有货款无法按时回收或者收不到的风险，而采取代理的模式，这些风险可以完全被转嫁给代理商。所以从经营风险上来看，招商也具有明显的优势。

从组织管理方面来看，企业采取自营的模式需要管理更多的人员，从省经理到医药代表，甚至到目标医生可能都需要进行管理，这需要公司强大的管理能力作为后盾，而采取代理的形式就变得相对简单，企业只需要对代理商进行管理。这里的“简单”只是相对而言，随着市场的变化，企业只有对代理商的管理逐步深入，才能达到合作共赢的目的。

从渗透能力方面来看，企业如果自己组建销售队伍，前期需要去逐家开发目标医院，所以渗透速度会比较慢，渗透能力会比较弱。一旦企业的第一产品占领了这个市场终端，企业第二产品的进入可能就会很快。这是因为企业已经拥有了渠道资源，所以自营方式的渗透能力是先慢后快。

代理方式则恰恰相反。代理商一般都已经拥有这些终端资源，可以迅速把产品铺到渠道中去，从而迅速占领终端市场，所以代理商的渗透能力在前期比较快。但由于代理商自身一些条件的限制，如只熟悉某一治疗领域或只熟悉一部分医院，后期企业如果有跟踪产品，或者某些产品发展到一定阶段之后需要扩展市场时，代理商的渗透能力可能反而会变弱，因此代理方式的渗透能力是先快后慢。

从企业最关注的问题——成本来看，企业自做终端的起始成本是比较高的，但是这种成本增长的幅度会逐渐下降，而利润逐步增加。而采取招商的模式，起始的成本比较低，但是随着招商的进行，企业产品价格的降低、与代理商的博弈和政策的出让，企业的成本会逐步增加。这是因为随着时间的推移，企业产品的差异性越来越小，这时企业就要通过不断投入其他的资源来降低产品差异性变小给代理商造成的影响，所以成本是先低后高，并且这种成本增长的速度明显高于自营方式的成本增长速度。

从专业性来看，采取自营方式的专业性较强，企业的医药代表往往都经过严格的选拔，并且经过培训和企业文化的熏陶，所以具有较高的素质，尤其是对企业自己经营的产品具有较强的专业性。相比来说，代理商在专业性上可能会弱一些，因为代理商毕竟不是企业的内部员工，对企业和产品的了解肯定不如企业内部员工，但是通过培训及加强对经销商的管理，企业是可以改变这种状况的。

从可控性来看，显而易见企业对自己人员的控制能力比较好，但是这种可控性需要企业的管理做支撑。随着人员的增多，如果企业的管理跟不上，这种可控性也会划上一个问号。代理的可控性显而易见很低，企业与代理商之间是一种利益的组合，企业只能通过有效的管理手段来弱化利益对立，使两者变成一种合作的关系。

从忠诚度来看，企业自身的队伍与企业具有深厚的感情，忠诚度比较高，而代理商的忠诚度可能会差一些。用一种形象的比喻来形容这种差别就是：企业的自营队伍是企业自己养大的儿子，而招商的代理商是通过产品招来的女婿。基于这个比喻可以看出，单从忠诚度来说，可能企业自己的队伍要高一些，但是如果把女婿管好了，可能为家庭做的贡献不会少于儿子，关键是看企业如何管理和掌握。

两种模式的比较如表3-3所示。

 

表3-3自建终端与代理模式优劣比较

 

从表3-3中可以看出代理模式的优势和弱势，企业要发挥其优势，并通过努力在一定程度上规避这些弱点。以代理商的资源弥补企业的不足是企业和代理商合作的基础。保证招商持续成功的关键就在于根据代理商的变化来调整企业策略，以此更好地弥补企业的不足，发挥代理商的优势。

三、合作到什么时候

在这种合作的基础上，企业与代理商要有多长时间的心理预期呢？双方要合作到什么时候呢？

从资源上来看，企业采取招商模式是为了弥补一些资源的不足，如人力资源、终端资源、学术资源乃至专业网络资源，一旦这些资源具备了、充足了，企业可能就不需要代理商了。现在很多招商成功的企业都是在局部的核心区域、企业所在的省或者一些高端市场，如京浙沪的高端市场，通过自营的方式进行操作。而其他的市场则通过招商的方式来占领，这种综合的方式也是可取的。

从时间、成本的角度来看，招商的成本先低后高，并且斜率比较大；而自营成本是逐步走高，斜率比较小。两者之间必然会有一个契合点，在这一点之前，采取招商模式成本比较低，在这点之后，采取自营模式的成本比较低。

四、如何判断合格的代理商

企业选择合格的代理商可以从三个角度进行判断，一是忠诚度，能否与企业齐心合力，是否愿意代理企业的产品；二是代理商的能力，如开发医院的能力、终端促销的能力如何；三是实力问题，如该代理商能覆盖多大的区域范围，在该区域范围内代理商的特点。

从这三个角度出发，如果代理商既专注于企业的产品，其能力和实力也很强，显然就是企业最需要、最理想的一类代理商。而如果不全具备这三个条件，只具备其中的两个，如其专注度和能力很强，实力较弱，或只能覆盖一部分区域，不能覆盖很多的区域。虽然如此，他可能也是企业需要的代理商，因为他可以开发医院，只不过可能只是一个区域的代理商。

有些代理商的能力不强，开发医院的速度也跟不上，但是实力较强，覆盖的范围较广，并且覆盖于渠道的上方，走上层路线。由于这种代理商不能满足为企业开发医院的需求，可能就不是非常理想的代理商。

如果代理商能力很强，专注度和实力较弱，由于他具有一定的能力，可以覆盖一部分医院，也有值得利用的地方。对企业来说，他做一个地级市或者一个县的代理也是可以的，企业可以把他当成一个散户来看待。

因此从这个角度来看，能力是企业首先需要的，是企业最需要最关注的，而专注度是可以培养的，因此不是否定因素，企业可以通过代理商培育的办法，或采取一些激励的手段来增强。

五、代理商走向何方

掌握了代理商未来的发展方向也就掌握了代理商的一些想法。

（一）整合

代理商的第一个发展方向就是整合，很多代理商受竞争环境的压迫逐步进行整合，由小变大。原来代理商只专注单一领域，整合之后，可共同与厂家进行谈判，实现代理商内部资源的互补，所受环境的限制就会减少，从而增强生命力，并向较好的方向发展。

（二）区域联合体

即进行一种虚拟的整合。代理商没有通过财务的关系进行整合，而都属于半整合的联合状态，从中推举一名领袖来与企业进行谈判。

联合体一般是由一些在某个区域、实力比较弱小的代理商自发整合到一起，如都是深圳的小型代理商，有的开拓深圳市区的市场，有的开拓深圳郊区的市场。如果这些小型代理商单独与企业谈判，企业会认为这些代理实力不足，缺乏竞争力。但是整合后，这些代理商的竞争力就增强了很多，于是这种区域的联合体就逐步发展起来。尤其在2006年市场受到冲击时，小型代理商面临压力、资金链等问题，单纯靠自己来拿货会很困难，而采取区域联合体就成为一种很好的解决办法。现在以地级市或者中心城市为区域发展起来的联合体已经很常见了，其推举出的领导人都是大家认为比较有影响力、与企业谈判比较有优势的人，但联合体内部实际上是一种松散的关系。

（三）从代理新药品种逐步向普药代理发展

由于新药代理受到限制，代理商选择了一个突围的方向，即从单纯的代理新药向代理普药转移。以前人们认为招商一定要有利润作为支撑，所以认为只有新药才符合条件。而现在随着竞争压力的增大和招商运作模式的成熟，很多药品甚至普药都可以进行招商，而且能做得很好。招商将逐步从新药向普药过渡，最后会覆盖各类药品的价值链。

（四）内部细分更精细

代理商基于内部压力不断细分，有的只开拓大医院的市场，主要控制高端医院；有的专门开拓社区市场；有的专门开拓中型城市或郊区的市场。

（五）药品经纪人

现在社会还出现了药品经纪人。传统的代理销售是从头做到尾，即从厂家拿到药品后直到把药品售出。随着药品销售竞争压力的增大，很多人从销售链条当中挑出某段链条进行开发，如有的代理商专门进行开发，有的专门进行医院关系的维护，还有的专门进行信息反馈、客户教育等，成为各种类型的药品经纪人。

以前进行招商的全是国内企业的人员和国内的药品，而现在一些外企也入乡随俗，改变了原来对招商模式的看法，加入了招商的队伍。招商行业中不但有国企，而且还有外企，不但有小型企业，还有很多大型企业也改变了以前的观念，加入了招商的行列，招商正在以非常良好的状态快速向前发展着。

总之，企业在对代理商进行分析时，要思考代理商的未来发展、代理商的想法及企业能否满足代理商未来发展的需求。只有这样，才能找到双方合作的契合点。