除了品德之外，能力也是获取信任的重要条件。这种能力需要用工作成果来证明。如何才能取得工作成果呢？

懂得发现问题的规律

有经验的经理人都知道，自己每天遇到的问题，都是下属不能、不愿、不敢解决的问题，这些问题超出下属的能力、职权（资源）、责任（或不想承担责任）范围。例如，在现有制度和流程下不好解决的问题、涉及其他部门配合需要经理人协调、需要经理人拍板解决资源的问题、下属不愿承担决策责任等。

我曾仔细考察过一些总经理或部门总经理在岗位上遇到的问题，发现这些问题是有规律可循的。例如，大部分问题总是集中在一两个部门或分公司、或者集中在某几个方面等。企业中的问题分布符合二八法则，而且问题之间也是相互联系的。

另外，经理人碰到最多的是执行不力（或扯皮）的问题，这类问题很大，一部分原因是责任不清晰，岗位交叉的某个环节没做到位，每人都证明自己没有做错，而下游岗位都在“默默地等”。 解决这类问题首先要明晰责任，同时鼓励岗位突破，强调任务导向的文化等。

经理人不要被看似非常多、非常紧急的问题搞得手忙脚乱，而要对繁多的问题进行分类，并且具体化和结构化，抓住核心问题来解决，切忌完全被问题牵着走。

举个具体例子，制造型企业总经理经常遇到最为常见的问题是质量方面的投诉。收集一个月的质量投诉，你会发现质量投诉主要集中在几款产品上，或某个车间，甚至某几个班次等。

谋定而后动

经理人经过一段时间情况了解后，必须采取措施提升部门或公司业绩，给部门或公司带来新气象。根据我的观察，新任部门总经理经过1个月时间的了解和思考就必须采取措施；新任公司总经理经过2~3个月时间的了解就必须采取措施。老板期待出现新气象的期限大概是3~6个月，否则老板就该着急坐不住了。老板可能会从非正式渠道传来一些对经理人不满的小道消息。

尽管公司对新任经理人充满期待，希望早一点看到新变化，但经理人出手之前必须谨慎考虑，不能贸然行动，更不能没有规划走一步看一步。

A企业生产家用电器，王总被任命为A企业的总经理。行业内有一家B企业市场占有率在60%以上，B企业规模大，成本低，生产线比较新，所以采取低价策略。相对而言，A企业规模小，产品质量不稳定，市场占有率低。这种情况，王总该怎么办？

王总用2个月的时间走访市场、深度调研，通过分析找出了重点问题，提出解决方案：短期从质量和市场入手，长期需要投资新的生产线，扩大生产规模。在实施步骤上，通过短期措施见效，赢得董事会支持，再争取董事会投资，扩充产能。

在质量方面，王总仔细分析质量投诉问题，发现这些问题主要集中在某几条生产线和某几款产品上，他很快制订了具体解决办法。王总认为，现在的产品必须从管理上入手，但缺乏合格的质量管理人才。为此，他果断决定去韩国同类产品公司挖来几位质量管理专业人才，完善质量管理体系。

在市场方面，王总决定优化市场结构，聚焦市场。重点是借助集团公司强大的销售网络，从目前相对比较好的市场进行突破。

王总的这些措施果然奏效，半年后市场开始有起色，紧接着他带领核心团队向董事会汇报了扩产计划，现有市场的积极反馈带给董事会信心，董事会最终认可了王总及其团队的方案。经过几年的努力拼搏，A企业的市场占有率已经和B企业相差无几，整个市场格局从“一枝独秀”变成了“双寡头”。

经理人只有谋定而后动，才能做出亮点工作，才能赢得领导的信任。获得了老板的信任，意味着争取到了权力，获得更大的支持。

有业绩，老板才有耐心

大多数经理人加盟一家新的企业，都是希望尽快做出业绩，证明自己的能力，赢得老板的信任。经理人一般的想法是，老板给予资源和时间，不要介入过程，等着结果就行。

但事实上老板既要关注过程，又要关注结果。否则，老板把资源和时间给了经理人，经理人到时候做不出业绩，可以拍拍屁股走人，但老板怎么办？企业发展耽误了时机，员工士气大受打击。

经理人开始可能把问题想得比较简单，以为凭着自己的经验和能力很快就能解决企业所面临的问题，扭转局面。但是深入企业后，发现事情根本不是想象的那么简单，自己按常规套路无法有效打开局面，许多问题成为明显的制约因素。例如，部门配合、队伍能力、资源支持、老板信任等。经理人整天处于救火状态，自己绝大部分精力被问题和压力牵制走，不能集中精力做重要的事情。如果经理人处于一种疲于奔命的状态，就很难产生好的业绩。

老板开始时希望找一个能帮助提升公司管理的水平的经理人。经理人以为做管理就是把过去“老东家”的一套制度搬过来，或者出一套制度和流程，但这种提升管理水平的做法是不灵的。这和耐心没有关系。

其实，老板表面上关注管理，但事实上更关注业绩。从根本上讲，管理服从于业绩，没有业绩哪来管理可言。管理不是无中生有，而是为了业绩才进行的管理。

经理人始终要以促进业务发展为着眼点，用管理促进业务发展，并在这个过程中逐步提升管理水平。让老板有耐心就是让老板有信心，业绩发展了，老板自然有耐心。