1）绩效问题主要关注点

表1：绩效问题关注点

2）绩效问题核心解决思路

公司经营业绩提升的问题

利用安索夫矩阵对企业未来经营布局做出分析判断，分析企业实现战略目标的主要策略及手段。

安索夫矩阵是由策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出 [1]  。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等

产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败概率很高。安索夫（Ansoff）后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。客户可以选择市场需求、产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫（Ansoff）定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务资源和能力的可转移性获得。

市场巩固（Consolidation）—— 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。

应对安索夫矩阵，梳理BT科技公司的增长路径：

表2：安索夫矩阵增长路径

1开拓亚洲市场，制定新市场的开发策略，组建亚洲市场区域销售团

2队，明确开发任务目标，年销售额800万。由此导出的核心指标：亚洲市场销售额、新客户数量，市场开发计划达成率。

3多元化，实施小组裂变机制，发展小微电商新客群。从团队、激励机制、客户群体出发调整相应策略，做多元化布局。由此导出核心指标：机制建设完成率、新客群拓展目标达成率，新增小微电商客户数量等。

4市场渗透：欧美市场继续深耕，聚焦下沉市场，开发代理商，提高代理商销量。核心指标：欧美市场销售额增长率、新增代理商数量，培育大代理商数量、新产品区域销售额、人均销售额。

5产品延伸：策略性上新产品，提高新品销售额，增加组合产品。核心指标：新产品销售额、新品推广计划达成率。

3）解决研发、产品端问题

公司老板是产品经典型，对公司产品有一种偏爱，执着于产品的研究与打磨。每年在研发上投上占比在10%左右，研发团队有四十多号人，但研发投入产出比不高。公司这些年销量较好的产品都集中为前几年的产品系列的迭代，新开发产品销售额一直上不来。开发总体进度滞后，未达到预设标准。每年的立项产品数量较多，需求一部分来自销售的反馈，一部分来自OEM客户的实际需求，一部分来自公司老板对于市场的判断。立项时的需求评估，需求判断未经充分认证，加上成熟产品市场仿制品非常多，竞争激烈，研发投入产出比这几年在逐年下降。

基于此类现象，公司决定规范立项评估流程，对于已立项目严格考核开发周期的管理，新产品投入市场后加大市场推广的力度，并且给予销售定新产品销售占比的指标。提高新产品销售额。

由此导出的核心指出：研发投入产出比、产品平均开发周期、产品开发进度达成率，新产品销售额。

表3：研发核心指标

4）工厂订单交期的问题

因为产品多为小批量，个定占比较高，所以生产排产，订单交期都遇到了非常大的挑战。公司对于原材料成本，一直管控较为严格，选择的供应商多为议价能力不强，供应商相对交付实力偏弱。所以原材料，外协加工订单大面积延后，影响公司整体交付进度。且采购原材料，很多达不到公司品质要求，为不影响交期，很多原材料走特采，或者采取挑选使用的方式，影响了交期效率与产品品质。采购限在传统的思维方式中，认为成本是采购核心管控的要素，忽略了以此带来的效率下降影响的成本才是最大的成本，所以必须从采购的考核方向上对采购提出相应的要求，引导其关注成本、交期、质量以及效率，全方位地去做好采购工作。将原来采购考核成本下降的指标要素占比权重高，调整为考核采购成本占比，用更合理的指标去牵引行为。另外为配套公司的高速发展，公司需进一步加强对供应商的各类要求，急需迭代升级现在的供应商群体，明确供应商开发及认证的要求，完善供应链体系。

由此导出采购的核心指标：来料订单交期达成率、来料批次合格率、采购成本占比、新供应商开发、新增供应商数量、供应商体系完善率。

整体生产体系中，因为原材料，人员稳定性等各种原因，整个生产排期影响较大。因为PMC的专业度，对于物料的整体把握，对于生产订单交期的管理，必须要找起相应责任。由此导出采购部核心指标。

表4：采购部核心指标

5）指标体系梳理

依据公司近三年战略目标分解，梳理公司战略地图及重点工作计划，逐步分解指标及计划，保持工作计划的可落地性。

公司级指标体系梳理（略：附公司级指标体系图）

关键指标路径打通（鱼骨图分析法）

表5：鱼骨图分析法

围绕阶段战略目标及路径，梳理组织绩效目标。