【经验2】务实合作，长期共赢

正如托尔斯泰所说：“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸。”咨询如斯，成功的项目一定是对双方工作都进行了到位的管理，失败的项目则一定是在某个或某些环节的管理上出了问题。一个取得良好结果的咨询项目，既需要双方树立正确的咨询观，也有赖于双方都要以务实共赢的心态去共同推进项目的成功。

一、以合同进行约束

企业千万不要小看与咨询公司合作全程中的每一个细节问题，即使在所有合作意向都谈得非常好的情况下，也不能忽略咨询服务协议的签订。协议或者说合同，是当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议，重在规范双方的权利和义务。在双方合作当中，企业只有“先小人、后君子”，果敢地在协议书中表明自己的立场和要求，同时，认真听取咨询公司的一些合理化建议，这样双方的合作才会按照约定有条不紊地开展和进行，才能够达到预期的目标。

不轻信承诺，明确项目的边界。有些咨询公司为了拿到订单，不排除会做出增值服务承诺或模棱两可的承诺，但是后期却无法交付。为了防止这种“重承诺、轻交付”的现象，合同中必须明确项目的边界，且越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等。

比如咨询方承诺会提供相关的培训和辅导、帮助培养人才，那就在合同中明确、量化下来，多少次培训，什么主题，多少个人才，分别要达到怎样的能力层级，如何评判等。这样做的好处是，一来可以给咨询公司压力，让他们尽量把项目做好，不留下“后遗症”以减少后期的跟踪服务压力；二来保证在咨询成果的实际应用中，一旦出现问题或者偏差，咨询公司就有义务提供相应的服务，减少纠纷和矛盾。

咨询费的计算和支付方式有很多种，双方在洽谈中应本着互利共赢的原则进行协商。但是，不管何种方式，都要把费用明细列清楚，每一项多少钱，不能含糊。要设置相应的付款结构，既可缓减资金压力，也可以减少付款风险，增强约束力，激励咨询公司项目团队更努力地为企业服务。

要有保密意识。咨询公司都会承诺保密，但事实上也难免信息泄露。因此，在合同签订中，必须明确哪些是属于保密内容、保密期限多长、使用范围及相应的惩罚措施。德邦作为国内物流行业较早大规模引进咨询公司的企业，尤其注重保密意识。德邦内部文档保密系统，使得所有在德邦内部使用的文件都被加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。

二、以沟通促进共识

合同签订之后，并不是把工作交给咨询公司就万事大吉，自己就坐收战果，而是要与咨询公司通力合作，共同推进项目的进展。

研究了很多咨询项目不成功的原因，德邦发现绝大部分原因不是能力问题，而是由于沟通不到位。企业要反思自己是否主动沟通、协助提供相应的信息，是否让咨询顾问明白自己的意图、想要的方向和结果，这些都是咨询成功的前提。如果只是咨询公司埋头苦干、闭门造车提出来的提案，质量肯定无法保证。

在与咨询公司合作的过程中，企业有两个误区要避免：一是将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询顾问的意见，不仅使项目质量无法得到保障，自己也失去一次学习和成长的机会。二是过于自我，听不进逆耳忠言。其实咨询顾问最大的价值就是站在相对客观的角度来看问题，帮助企业寻找问题的根源。如果失去了客观公正的立场，这类的咨询项目成功率如何保障？

项目启动会和高层访谈是尤其需要重点利用的平台。因为项目启动会，咨询公司的高管、项目经理、核心顾问，企业的高管、项目牵头部门负责人、项目对接人、项目内容涉及的主要部门负责人或代表都会到场。这种比较正式的氛围，能让咨询公司和企业内部都重视项目，再加上公司领导的动员讲话，利于促进各部门积极配合和推进项目工作。

众所周知，每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈；而高层的支持和认可，也是每个咨询项目成功的关键所在。因此，在德邦，每个咨询项目组都会通过访谈、阶段性汇报等方式来了解企业高层的想法和决定，比如对战略规划和企业文化的理解，对企业现有问题的深入剖析，对项目技术思路和阶段性成果的看法等。这样有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。

三、正确对待磨合阵痛

按照德邦的经验，咨询方与被咨询方一般都会经历“崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期”。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是“高大上”，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，“他们到底行不行啊？”但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现 “原来你对我是如此重要”，双方进入信任期。

与麦肯锡合作新业务咨询项目时，德邦人就经历了这样的阵痛期。

崇拜期：由于麦肯锡顾问刚来，头顶世界第一的战略咨询公司的光环，而德邦大多数员工和管理者都是刚从学校毕业或者对公司以外业务了解甚少的人，因此对麦肯锡的顾问非常崇拜，任何任务都是听从麦肯锡的，基本不会怀疑他们的权威性。

磨合期：在共同工作的过程中，德邦慢慢发现，其实麦肯锡的顾问对很多方面是不了解的，对德邦不够了解、对快递行业不够了解、对物流行业也不够了解，需要德邦提供很多的数据和经验支持。“原以为请来了一尊无所不知的神，谁知还是要我们辛苦配合”，双方在磨合中前行。

怀疑期：德邦开始对麦肯锡顾问的能力有些许怀疑，原来他们不是神，不是万能的，也不是那么神奇，也有不了解的东西，有错的时候，有考虑不周全的时候，有计划不够严密的时候。德邦的员工有自己的优势，就是对德邦的现状了解。双方各有优劣，可以相互补充。

信任期：经过了前面三个阶段的磨合，德邦发现了相互之间的优缺点，发现了自己原来也是有优点和优势的。德邦人也因此更自信了，对麦肯锡的认识也更清醒了。“他们的优势是方法论、全球视野、最佳实践、研究理论，我们的优势是对德邦现状的了解、对客户需求的把握、对零担物流行业的理解”。双方形成了各取所长、相辅相成的局面，由此进入一个精诚合作的信任期。

并不是所有企业的所有项目都能完整走完这几个阶段。比如有的企业过于急功劲利，对出业绩的要求急切和不理性，唯数字结果论，唯短期效果论，咨询项目刚开头，就感到不耐烦了，双方还没有进行深度磨合可能就要分手。固然，从某种意义上来说，业绩是服务效果的最好证明。但事实上，因为咨询公司并不掌握企业成长的主导权和全部资源，所以任何咨询公司都难以和企业打包票，更无法保证方案中的每个细节都完美无缺，又何况是短期内。

在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。

企业与咨询公司永远是剪不断、理还乱的关系。企业只有正确地认识自己，不浮夸、不冒进，正确看待咨询公司的价值，才能不把企业的“宝”押在咨询公司身上，才能与咨询公司务实共处，共同完成企业的战略使命，不断地把企业推向新的高度。

四、秉持长期共赢的心态

咨询服务不是咨询公司的单方行为，但是持这种看法的人却似乎并不少见。他们把咨询公司提供服务看做完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺，从而使许多方案设计难以融合企业的智慧，效果不佳。很多企业内部人员甚至抱着这样一种心态：“既然公司花了很多钱请你们，我倒要看看你们什么水平。”以挑出咨询顾问的毛病为荣耀，以问倒咨询顾问为确立自己水平的标杆。在咨询过程中和咨询顾问斗气，对选择咨询顾问企业的领导不服气，对“外来和尚好念经”采取的是敌对的态度。

我们不禁要问，企业花钱请咨询公司进来，就是为了看人家出丑？这种不配合，甚至拆台的行为能有助推进咨询项目的进展吗？没有企业默契配合的咨询项目怎么成功？

企业通常认为，咨询公司是花钱请的，请咨询公司来就是解决问题，问题解决得好是应该，问题解决得不好是咨询公司对项目的把控出了问题，项目中的成功失败基本都是咨询公司的事，咨询公司要对项目的成败负主要责任。一旦抱着这种心态，咨询项目成功的希望就会非常渺茫。

咨询项目失败的企业，往往对咨询公司既爱又恨，正所谓希望越大，失望越大，最后落得双输的结局。而众多成功的咨询案例也表明，被咨询方的高速发展离不开咨询公司这些外脑的鼎力支持，咨询公司的快速发展同样也离不开被咨询方企业为其提供的平台和机会。

从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询人共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询顾问的外力作用推动企业发展。

从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询顾问当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询顾问共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。

德邦在选择咨询伙伴时，就是倾向长期合作，所以除单个项目的咨询协议外，还会与主要合作伙伴签订长期框架协议。这样做的好处，一是能让咨询公司把心思放在做项目而不是拿项目上，二是还能激励咨询公司为德邦投入更多、更优质的资源。

长期良好的合作，不仅双方实现共赢，对参与项目的人员来说，也是一种共赢。从项目顾问的角度来看，顾问在项目中最希望得到的是个人价值的体现，而在项目结束之后最希望得到的是自己公司及德邦高层的认同，其次是个人的成长。而德邦人员更是希望借项目的锻炼，能够使自己的能力得到质的提高。如德邦和IBM合作完战略咨询项目后，德邦项目组的8名成员，最后产生了2名高级总监、6名总监，而IBM顾问也有至少三人得到了提拔。

企业和管理咨询公司的合作，如同跳美妙的华尔兹，要获得赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。

【延伸阅读】

IBM和华为的深度合作，应该从1998年算起。就在那一年，华为面临由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型。这时候，IBM自1993年以来的经验似乎正可以让华为借鉴，而当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务，已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。

1998年8月，华为与IBM合作了“IT策略与规划”的咨询项目，此后十几年间，华为不仅获得了飞跃性的发展，双方的长期合作也一直被传为佳话。

（一）精诚合作

其一，华为高层有强烈的、理性的“变革决心与科学决策”，而这种决心是来自对自身和咨询公司情况的深刻理解，和对双方关系的准确定位。

项目立项阶段，由于此次项目之大、涉及模块之多，在中国乃至国际上均无类似案例，所以没有成功或失败案例可以借鉴。为避免项目失败，任正非经与公司高层讨论决定：“咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务），客户管理（CRM）等市场流行的咨询项目也先不上。”销售是华为的生命线，客户也是华为核心竞争力之一，所以这两方面不急于改变，这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。

方案制定阶段，为了避免华为自身落后的管理方法干扰IBM的先进管理方法，任正非规定：“全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变，后三年允许对体系做局部改变，等以后华为自己的管理水平提高了，可以把IBM提供的体系推倒重来。”有专家评论华为此举为“削华为的足，适IBM的履”。

落地实施阶段，任正非规定：“为了保证项目得到真正的实施，全公司干部员工必须分配足够时间参与到项目中来，包括参加各种培训和项目研讨会。在此期间，每个部门的业绩目标都可以适当调低 。”

其二，IBM为确保华为项目的成功，也做出了极大的努力。

据了解，IBM当时派遣了约200名咨询顾问前往华为，每一个都是能力非常强、经验非常丰富的职业经理，而且IBM一直有内部轮岗的机制，所以那些精英对公司经营都有多方位的工作经验。这对专家资源的保障对项目成败非常关键。　　

在项目过程中，当IBM的顾问发现华为在管理中的一些重要问题时，会免费为华为干部员工进行培训，必要时再临时增加咨询项目（当然要获得华为同意并增加项目费用）。此外还免费提供很多传授IBM管理经验的培训，对华为进行知识转移，比如IBM的团队工作培训等。

在落地阶段，IBM全程辅导了项目落地的实施。除了重要项目有一个团队做顾问外，在其他一般项目如财务管理、质量控制、流程管理、员工股权计划、人力资源管理等方面也都派出常驻顾问，随时解决华为遇到的问题。

（二）长期共赢

与华为的这次合作为IBM带来了巨大的收益，除了管理咨询本身超过5亿元的收入外，2000年和2001年华为还与IBM签订了“加速推介华为高端网络通讯系统”合同和承建数据中心的合同，这又给 IBM带来了几千万美元的订单。更重要的是，对IBM而言，与这家中国优秀的具有号召力的民营企业的合作不仅意味着数千万美元的收入，同时也意味着抢下了中国市场上的一个制高点，为IBM今后在中国IT咨询服务业务的拓展带来了极大帮助。

而对华为而言，这两项合作推动了华为产品的开发速度，并帮助其赢得了更多欧洲订单。2001年，华为首次从西班牙和德国电信运营商那里获得订单；2003年至2005年间，华为跻身全球顶级电信设备制造商之类，与爱立信、阿尔卡特等老牌巨头展开竞争。2011年9月，华为还从IBM处获得建议，对手机业务展开品牌建设，后来这种业务迅速占据了华为营业收入的五分之一。

在数十年的合作中，IBM和华为一路携手，都在各自领域里取得了骄人的成绩。尤其是华为，人们常形容，华为背后总是有IBM的影子。共赢合作使双方的关系逐渐走向深入，任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”而华为也成为IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。