思考：你可能会觉得这些新颖的管理想法在自己的公司里根本就无法实现，如果你真的这么想，那说明你找对了问题。

为什么会这样呢？为什么有些人无论怎样激励和管理，都没办法达到你想要的要求呢？

你忽视了什么？

你需要做什么，才能扭转局面？

在有悠久历史的地域或者国家开展创新的活动，比在一个新兴地区有更高的难度。这就好比房地产市场中，旧楼改造的项目往往要比在空地上盖楼付出更大的代价一样。悠久的历史背后，人们形成的传统观念，正如孙猴子头上的“紧箍咒”一样，束缚着创新者。

社会学观念上的创新，往往比科技创新要付出更大的力气。历史悠久的传统文化，是社会学当中最重要的组成部分。当然，这也赋予它足够的影响力来左右企业的用人思维。一方面，我们需要具有多维认知的高潜牛人组成团队，来面对这个激烈变化的复杂时代里当中的不确定性；另外一方面，又不得不受制于于周遭文化的“禁锢”-毕竟，企业和人都是社会的组成单元。因此，如何能从传统文化中突围出来，开展领导力思维上的创新，并充分挖掘传统文化的优势，为己所用，是任何规模的创新公司都不得不面对的问题。

不管是在“方法”还是“手段”上，创新公司在“抵御传统文化中落后用人观念的束缚”上的出路不多。因此，绝大多数公司都把力气用于市场和营销领域，投入资源开展向外的“用户教育”。比如，在移动互联网刚兴起时，创新公司为了培养用户“扫二维码支付”这一个小小新习惯的养成，付出了大量的成本用于“补贴优惠”，就像当年大银行培养用户刷卡支付一样。

然而，对公司的发展影响更大、更复杂的“关于企业内部用人的传统思维”，却鲜有公司投入重要资源推动创新。一家公司之所以更愿意在 “产品消费者教育”这件工作上投入来改变传统思维以及行为方式，是因为付出与回报之间的关系显而易见。用户新习惯、新想法的养成，直接会给公司带来收益。对比来看，在公司内部的人力资源建设、用人思维方式上的创新，则被认为是不容易“见效”的。前者会在短期内直接给公司带来好处：用户增加、收入增加、股票上涨，市值（估值）暴增；后者的效果，却很难在短时期内衡量。在平衡短期效益和长期效益上，很多人毫不犹豫地选择了短期。

但事实上，那些伟大的公司，时代的领跑者，正是把主要的精力花在了那些可以增加长期效益的工作上，才获得了在短期效益上无往不利的能力的。这些企业甚至认为比起公司内部的人力资源创新和运营管理来说，市场和消费者教育根本不值得一提（乔布斯）；它们只是公司核心创新主张顺理成章的实现步骤而已。

伟大的公司认为，在公司内部构架和用人思维上进行思维创新之后，企业才能吸引到优秀的各个层面上的创新人才。这些创新人才的努力工作，会让市场和消费者教育水到渠成，根本不需要公司高管团队干预。在这样想法的引领下，这些伟大的企业都树立了极其“反传统”的用人思维，建立了全新的人力资源架构。

2018年，美国桥水基金的创始人瑞•达利欧把运营桥水公司（世界上规模最大的风险对冲基金）40年来的各项原则整理成册，并翻译成中文，在世界范围内包括中国，引起了轩然大波。如果你看过这本命名为《原则》（Principles）的著作，就会发现书中很多原则是反传统的。

传统的上下级观念，在瑞的“原则”中荡然无存。桥水没有明显的级别观念，对人的评估只有可信度这个指标-包括能力和建议的可信度。在此基础上，桥水通过多年努力，几乎把“横亘在层级间的机密”这个看似无比正确、被信奉多年的原则，改写成“极度透明”：任何人都可以知道公司内部的任何信息。这真是大胆的创新！要知道，在一个金融类的对冲基金公司中，信息就意味着金钱。

100多条让人耳目一新的原则，替代了文化乃至人性当中的糟粕，塑造出了桥水面对极端不确定性，并从中获益的能力。反观国内的传统文化中，对于忠诚、等级、关系等概念的错误认知，对公司的用人制度和人力资源构架产生了极大的影响。这些影响正在不确定性激增的时代中，给公司的发展带来了“致命的限制”。

•​ 忠诚

对于忠诚，至少有两个方面的理解维度。一是忠诚于符合自己人生观和价值观的事业；二是忠诚于某人，或某位领导。国内的传统文化显然更强调后者。于是，很多人都认为，一个高潜牛人无论能力多强，只要对公司、对领导没有忠诚之心，那也是不能用的。

网上流传着大量的宣扬这种观点的文章，要求无论如何，对公司领导人的忠诚都是第一位的。无论领导人是否能够做出正确的决策，都应该对其忠心耿耿。但事实上，真正有效的忠诚是忠于某种理想和事业。只要某项事业符合个人的人生观和价值观，就应该对它保持忠心，具体体现为“为之付出努力，并把事做成”。

在不确定性激增的时代中，对特定的人保持忠诚，很可能会被带入“死胡同”当中去。自上而下的顶层设计显示出越来越多不适应的症状。即便是当初“英雄式”的领袖人物，单凭个人也很难理解这个复杂的世界，很难保证所有决策都基本正确。在一个错误的决策框架中工作，努力可能只会让自己离想要的结果越来越远。因此，这种对人的忠诚，已经变成了创新的阻力。

相反，对事业保持忠诚，有利于人们提出自己的不同见解，即使他需要面对一些来自上级的压力。团队成员的目标是事业的达成，就不会因为对管理层的决策有不同意见，而感到尴尬和不自在。公司也不会抑制不同看法的产生和提出。同理，管理者有对“不同意见”宽容的文化见解，不将其视为对自己的不忠，公司才会吸引并接纳有创新力的人才，让整个公司获得创新能力。

更进一步，忠诚分为真忠诚和假忠诚。对事业的忠诚，才是对企业创始人真正的忠诚！它会激发企业的活力，让公司产生巨大的价值。这比“不敢提出与上司不同的想法”更加有益于公司的发展。

大型企业的办公室政治，正是在“忠于人”的思维模式下产生的。这种所谓的“政治”，没有任何价值，毕竟公司的职位权利和真正政治权利之间有极大的差别，它只会消耗公司的资源和创新力。我曾考察过很多大型国营企业，其中一些的办公室政治十分复杂。身兼党委书记职责的董事长，和身兼党委副书记的总经理各有各的小团队。面子上互相配合暗中却勾心斗角。聪明和智慧几乎都用于这种无聊的斗争当中去了，公司怎么能够获得创新能力呢？这样的局面不改变，企业的问题就会一直存在。除非他们能永远处于垄断行业中，否则，一定会迅速被更加市场化的民营公司所取代。

并不是说民营公司就没有这个问题。事实上，大量的家族性企业，也存在复杂的人事关系，这都是没有弄清楚“到底该忠于人还是忠于事业”的原因。封建时代的“君臣”思维，在企业里发酵，让对此着迷的公司，根本无法和那些人事关系简单的创新公司展开任何层面上的竞争。无论从哪个角度上来看，“君臣”思维严重的企业，毫无疑问都会一败涂地。

对“忠诚”有错误的理解，就会在用人时有一样的想法。海外发达国家的大企业，也不能完全避免“办公室政治”的存在。只要公司规模大到一定程度，组织构架自上而下，就会有“办公室政治”爆发的隐患。因此，在公司当中宣扬“忠于事业”的价值观，对企业的发展尤为重要。不但要宣扬这种正确的价值观，还要为此设计制度，让那些按照“忠于事业”这个原则来做的人，获得奖励和好处。这样，才能把“办公室政治”发生的概率降到最低。

•​ 等级

公司内部传统的等级制度，在数字时代也受到了极大的挑战。

等级制度的文化根源就在于对忠诚的理解。漫长的工业时代让人们把这种理解演化成一种迷信：人们认为，理所当然的，总监要比副总监更聪明，更有能力；总经理的水平一定高过副总经理……那么，假如公司新招募了一位高潜牛人高手，不把他放在总经理的位置上，就很难让他的才华和能力得以发挥。即便一开始就给他副总经理的职位，还是要受到比他“水平更高”的总经理的制约。

当总经理做出了错误的决策，而新来的副总认为这个决策需要改进。只要总经理大人“一瞪眼、一拍桌子”，再牛的副总也于事无补。即便是副总想按照自己的想法来采取行动，下面的员工也会因为知道总经理的反对意见而不配合。

等级制度让高潜牛人根本无从发挥。因为它默认高一级领导者在所有的事情上都比低一级的人强，根本不看事实如何。

与此同时，多层级的等级制度，会对信息公开和传达产生巨大的阻隔效应。我相信有多个等级的公司里，一定是采用一种被称为“深井”结构的信息传递方式。在级别的“深井”中，高层领导躲在隔音的大会议室里举行“自以为是”的会议，而员工对此一无所知。信息传递效率低下，也毫无影响力。高管们往往从没想过应该让员工知道公司到底要采取什么措施来挽回败局，就像不需要他们配合一样。

管理专家们意识到这个问题的严重性，于是绞尽脑汁提出来两种解决方案：（1）层级扁平化；（2）向上管理。事实证明，如果等级观念依然存在，等级文化没有改变，“默认高级领导的见解高明”这个选项前面的“√”不去掉，无论采取哪种方式，都不会起有效的作用。你只能把公司的命运，寄托于有足够的好运气，遇到一个有“反人性般开明”精神的领导身上。

•​ 关系

曾经有人形容，中国是一个关系型社会。有无内部关系，办同一件事的难度完全不同，甚至关系可以影响事情的成败。

在实际生活中的方方面面，我们的感受的确如此。因此，每个国人都毫无例外地重视自己的关系网、人脉圈，并且呕心沥血、丝毫不敢懈怠地经营它们。

事实上，“关系”是在信息不对称情况下的发挥作用的。在信息传播渠道不多，传递效率不高的时代中，有关系的人可以让自己的信息迅速地被相关的人员获得，这为他们赢得了时间上的先发优势；有关系的人也可以把自己的目的以利益捆绑的模式，传递给那些权利寻租者，以此谋取私利；有关系的人，还可能会比没有关系的人更快掌握关键信息，从而获得信息优势。比如，比别人先一步知道城市的地铁规划，在未来地铁站附近开发房地产获利；或者事先获知某家上市公司的内部消息，从而在股票二级市场获利等。

随着科技的发展，信息越来越“对称”-市场信息迅速传播至每个人的手机终端、电子政务公开、项目招标公开……这些都让“关系”在商业当中所能发挥的作用越来越有限。没有人脉背景，没有关系网的年轻创业者，只要能够发挥自己的聪明才智，获得用户的认可，就不愁没有机会。

同时，以商业方式运作的风险投资越来越多地介入到创新项目中去，这让“资本限制”（注7-16）这最后一道关系网壁垒也轰然倒塌。目前，我们正处在一个信息日益透明的时代中，未来每个人都将更加容易地获得海量的信息-那些醉心于经营人脉而不是努力经营自己公司的创业者，将愈发难以从中获得什么好处。

但“关系文化”的影响依然强大，-仍有很多公司把“有关系网”视为对高潜牛人的唯一评判标准。

2014年，一家大型传统银行向社会招募副总裁。虽然招募条件写的中规中矩，但实际起到决定性作用的只有一条：是否有人脉可以拉到存款。就在同时，一大批优秀的、洞察金融本质的互联网公司，开始涉足金融行业。微众银行就是其中卓越的代表之一（微粒贷）。新的互联网银行根本不需要招募那些只有“能拉到存款”能力的副总裁，他们需要的具有互联网思维的、有智慧、有学习力和思考力的高潜牛人。

我相信，这种变化在未来10年当中会越来越频繁地发生。

以至于每个人都该好好思考一下，“关系”在企业发展和个人发展上，未来到底会扮演什么样的角色？

2016年，我曾经参与促成了一家创业公司的融资。创始人团队毫无资本市场的人脉和关系，他们只是打开了公司应用软件的后台，向投资机构展示了“在线用户和活跃度”数据，就获得了对方1000万美金的投资。创始人团队刻意保持低调，甚至不愿意对外公布自己的融资信息。比起那些不断在各个场合派名片，经营人脉的年轻创业者来说，我相信这家公司的创业团队在未来更能成就大事！

影响公司对用高潜牛人策略产生阻碍的“关系思维”，还有另外一层意思，即用人时，唯贤还是唯亲。包括在同等水平的人当中做出选择时，是选择有某种关系的人还是相对陌生的人？很多人认为，既然水平一样，选择熟人一定会比选择陌生人好。其实，如今这种选择对当下的公司发展极为不利。

创业公司和大型企业管理层一般喜欢从“与自己关系紧密的人”当中找合伙人和雇员。当企业规模发展到不得不接触外部人员时，才会考虑社会招聘，但核心成员一般都会选择“熟人”-这是一种走“捷径”的办法。人与人的合作，特别是紧密合作，需要相互之间有很强的信任感。与陌生人建立这种信任，是一个需要时间发酵和共同经历考验的漫长过程，因此极其困难。所以，当公司企业发展需要合伙人时，大家更喜欢从身边的亲人、同学、朋友、同乡等亲密关系当中寻找合适的对象。这是传统文化当中“关系”最为常见的一种表现形式，嵌入人们基因的一种进化结果。

关系思维的确有其正面的作用，比如它可以节省建立信任的时间。因此，很多公司和团体的创立都是基于这种关系-从官员任免到现代的公司组织核心成员的遴选，都有“亲密关系”的痕迹。但“裙带关系”能发挥积极作用需要满足一定的条件，比如处于“关系”当中的人具备相同的见识、价值观。如果并非如此，就会对结果产生消极的影响。这是有关任人唯亲还是唯贤的讨论。这类讨论已经比较多了，相信大家都早有了明确的答案，应该唯贤是举。

当候选人满足了“贤”的基本要求后，我们是该选择“又贤又亲”，还是“贤而不亲”的人呢？大多数人都会毫无顾虑地选择前者，而且有很多成功案例可以佐证这样选择是有利的。

但其实，它有一个隐性条件：环境是线性、简单的。

这是选择“又贤又亲”的人，可以成功的一个重要的隐性条件。忽略了它，就会造成“过去的经验，让我们在今天失败”的局面。

时至今日，在一个复杂和充满不确定性的时代中，我们该如何做出选择呢？是选择“又贤又亲”的人，还是选择“贤而不亲”的人作为创业公司的合伙人呢？

根据对实践的观察和总结，我认为如果候选人的其他条件（见识、知识水平、价值观）相近或相同，最有利的做法是选择陌生人-也就是选择自己的文化圈层之外的人-更能让公司获得成功。

这可能有违我们的直觉，但实际情况就是这样，因为它更适应复杂的时代环境。

举例来说，硅谷创新公司里人员的构成中有大量的非美国裔人，如印度人、阿拉伯人以及华人。商业观察家认为：硅谷获得成功的主要原因之一是它拥有多元文化。该地区是个以移民为主的地区，来自世界各地的移民聚集在此，为这里带来了多元文化并因此产生了的多元视角。同样，在中国，深圳的迅速崛起也依赖于移民城市的特质。移民特质的存在，促进了城市或地区对于“叛逆文化”的包容性。正是这种包容，形成了创新的沃土，促进了不同想法的表达与融合。

在一家公司里，“多元有利”也开始变得非常明显。核心管理层中，有来源于多种不同文化圈层成员的公司，更具备创新力和面对复杂情况的能力。正是因为不同个人背景和文化视角，让管理层可以注意到复杂问题的不同维度，从而找到最优的解决办法。如果情况与此相反，则大家的视角和决策选择相对单一。

单一，虽然可以让人快速的达成共识，却无法解决复杂的问题。

一家企业想从更大范围的市场获取成功，而不是把目标局限在区域市场之内，就更需要有多元文化背景的核心管理人员。以O2O商业模式为基础的创业公司，其中线下市场拓展的核心是本地化运营（Localization）。这是被互联网公司广泛认同的“So-Lo-Mo”（注7-17）模式当中重要的环节之一。本地化运营是O2O项目最难突破取得成绩的地方，很多项目失败，正是由于没有做好这项工作。而要想能够突破“本地化运营”困境，一个来源于多元文化圈层的核心管理团队就是一项必须的成功要素。

在大名鼎鼎的《数字化生存》一书出版20年后，被誉为“对数字时代做出神级预测”的作者尼葛洛庞帝坦然承认：

自己25年前做出的各项预言当中，错的最厉害的一个就是，“互联网将促进全球共识”。现实是，互联网和数字时代加深了差异化，而不是世界大同。传感器加上互联网，把原本隐匿在细节当中的“无限差别”数字化后，这一点日益凸显。让每个人都成为自己，而不是被一些简单标签代表的群体。这些变化让商业行为的复杂度激增。

面对这样的情况，具有多元文化视角的团队，显然天生具有理解各种现象的能力-只有多元化的视角，才能让核心团队理解数据背后的现象和其中隐含的逻辑。对复杂现象背后逻辑的理解，是他们获得算法的根基。

基于上述这些分析和很多无法一一列举的实际案例，我们认为，在候选人其他条件相同或相近的情况下，公司团队成员之间的文化背景越多元越好。因此，建议创业公司在选择核心成员时，尽量选择相对陌生的、具有差异化思维的人，而不是拘泥于自己的熟人圈。

就像单一化会带来单一化一样，多元化会带来多元化。

当你树立的风格被世人广泛认知时，这种风格将会被加强而不是被削弱。因此，假如老板用了很多亲戚朋友作为核心管理人员，中层管理干部也会这样做，基层员工也同样会推荐自己熟悉的人到公司工作。假以时日，你就会得到一个思维方式和认知维度都一模一样的团队。这样的团队，在工业时代中可能具备某种统一化的优势，但却无法面对复杂的、充满不确定性的数字时代。

在用高潜牛人这件事上，上述传统文化带来的影响不可忽视。因此，企业势必需要根据自身所面临的实际情况，结合对传统文化的了解，做出自己公司人力资源战略的“文化选择”，否则很难找到最优秀的人才。那些没能这么做的公司，即便因为“好运气”遇到了高手，也会因为不能分辨、不能理解他的价值而忽视甚至错失他。

这可能是变革时代中，急需人才的企业最大的悲哀！

注7-16：风险投资公司盛行前，没有银行人脉的创业者很难贷款。

注7-17：So-Lo-Mo：社会的(Social)、本地的(local)、 移动的(mobile) 。