第二节 药企的战略管理转型升级

现在药企整体还处于较为传统的经营管理思维中，对战略问题不是很清晰，也不是很重视。很多药企的高层甚至说，战略都是空洞的、虚无缥缈的东西。这种思想被传播给药企的中层、基层，导致药企的员工基本不重视药企的发展战略，只为每年度的经营目标努力。

 

某老字号的中药上市公司，由于主管医药板块业务的是投资公司人士，根本不注重药企实业的战略发展，而是完全依靠投资惯性思维运作这家公司，以至于当初与其盛名的另一老字号中药企业总规模达已经百亿元，而该公司多年来一直徘徊在十亿元左右，利润也几乎没什么增长。最终，该公司随着其他中药企业的发展而日益变弱，由于其支撑资本运作的价值不在，被投资公司抛掉。

该公司也失去了发展的良机，付出了巨大的机会成本和时间成本。

 

所以，强化战略管理，对药企的战略管理转型升级成为药企的第一要务。

至于怎样对战略管理转型升级，其实根本没什么复杂的，药企自身完全可以做到。况且，现在战略管理方面的书籍很多，多学习也能很快上手。最重要的是战略管理还是要靠药企自身，不能依靠所谓的咨询公司。咨询公司可能会给你一套战略方案（前提是项目团队是专业的，否则战略方案可能存在严重问题和巨大风险），但运作和执行还是要依靠药企自身。

那么药企怎样进行战略管理的转型升级？

一、要知道什么是战略及战略的特点。

战略是指组织面对复杂多变、严峻挑战的环境，为实现生存与发展而做出的带有长远性、全局性的谋划。

战略的特点为：

（1）全局性：考虑组织内部各方面的活动及组织外部各相关方的利益；

（2）长远性：制订战略是为了实现组织的长远利益与发展；

（3）抗争性：要考虑如何应对不利因素；

（4）纲领性：战略是组织内部各项活动的基础；

（5）动态性：要根据环境、形势的变化适时调整战略。

二、怎样做正确的战略规划

（一）要有一个专业的团队

这个团队要由战略规划师、产品规划师、组织规划师、业务规划师和政策研究师组成，缺一不可。药企如果自己制订战略，就要在项目管理运作系统下组成项目团队，把它当作最重要的事情来抓。

即便请咨询公司做，一定要调查咨询公司项目团队成员的背景，最起码要在医药行业从事过3年以上的工作，这是非常关键的基础。现在很多咨询公司最大的问题是咨询师是万金油，什么行业都敢做，殊不知医药行业的特殊性使这些万金油的咨询师无法真正制订出适合药企战略的。

其实，最好的方式是找1到3个专业做战略的外部人员，再配置3到5个的专业人员，这样的组合最保险，也最能做出适合药企的战略规划。

（二）战略规划的内容体系要完整和可操作

对医药企业来说，传统的战略制订方式已经不适合现在的要求。如果药企还是按照传统的战略制订套路去做战略规划，就会出现严重的内容缺失，体系不完善，运行过程无法把控，效果不理想的状态。

笔者也是在经历过很多药企的战略规划项目后，由于一些战略项目后期运作总是无法把控，于是开始协同药企一起重新制订战略规划的框架体系，才逐渐梳理出适合药企的战略规划内容体系。

适合药企的战略规划内容应该包括：

（1）外部环境分析、内部资源能力评估。

（2）战略目标-集团整体战略。

（3）业务单元战略（战略矩阵）。

（4）产品战略（集团架构、业务单元主线，市场交叉组合）。

（5）研发战略。

（6）战略平台体系的构建（内外平台）。

（7）战略组织体系重构。

（8）战略实施策略和实施路径。

（9）资源配置与行动计划。

（10）战略过程控制（权责分配、战略审计、战略质询、战略修正等）。

（11）根据战略规划做出战略管理的框架（培训、绩效、制度、流程重构计划等）。

（12）战略风险控制。

上述的第（3）、（4）、（5）、（6）、（9）、（11）项是笔者根据药企的实际需要增加的，工作内容增加了不止一倍，但需要的时间在人员配置合理的情况下没有增加多少。上述战略规划内容体系做下来，药企就非常明确和容易地按照战略规划的各项要求让药企按照战略方向运行。如果药企找咨询公司做，也要根据上述内容谈判，不能减少，否则就会嫌入传统无效的战略规划模式中去。

（三）几点说明

1. 决策层要全程参与战略规划的制订

决策层要全程参与战略规划的制订，使战略规划真正成为最重要的工程。尤其是在战略议题的确定、战略目标的设立、战略方案的选择等关键环节上参与讨论决策，并当好执行的监督者。战略规划其实是决策层的工作，项目团队其实是帮助决策层落实具体工作，千万不要指望项目团队能在决策层不参与的情况下为药企制订出战略规划。

2.药企战略规划要侧重执行力

战略规划在内容设计上不仅要解决药企未来几年的战略发展，更要解决运营效率的提升，特别是各运营活动之间的衔接及它们与战略选择之间的配称问题。战略规划不注重执行力的细节，就难以真正地贯彻运行。

3.战略规划在制订过程中要进行市场调查和运用模型工具

要详细分析药企所处的医药行业市场形态和发展阶段，同时要加强对政策的分析、药品对应消费者的分析和竞争对手的研究，判断战略客户群及其业务发展重点，为药企制订有效的竞争策略提供客观依据。此外，在战略分析中要充分应用量化模型和医药行业决策研究工具，为制订合理的战略规划提供科学支撑。

4.产品线规划要以疾病为核心

新的战略规划系统下的产品线规划是重中之重，没产品线规划的战略是无效战略。

而产品线规划不要再利用简单的归类法，而要根据疾病来规划产品线。这样可以清楚地知道哪些产品可以进入组合，哪些产品是缺失的，哪些产品需要进行升级，哪些产品是无用的。

5.战略规划要进行有效分解

战略规划如果不分解到各个部门的工作中去，就会无法落到实处。所以，落实各个部门各个重要岗位在战略中的权责利是战略落地的关键。有效的战略需要有效地分解，权责匹配，分解后就要结合季度、半年度和年度进行考核，中层以上的考核指标中一定要有战略指标。

集团战略更要细分，细分到每个业务单元，细分到每各业务单元的所属药企，细分到每个所属药企的每个部门。集团药企的战略规划分解需要项目团队与之详细沟通，让其充分理解，层层分解，层层落地，让每个细分指标都对应具体的责任企业、责任部门。

战略分解就要加强对各项战略决策的预研工作，对制订出的目标和战略措施的可行性及执行后的预期结果进行预先研究，以进一步增强决策的科学性与战略规划的可行性，提升药企的战略管理水平。

6.提高药企在战略规划上的信息共享程度

药企应该建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。战略规划的有效程度，直接取决于各类支撑信息的准确性与及时性。反观我国的医药企业，信息孤岛随处可见。做市场的不知道做销售的在做什么；产品策划人员和医药研发人员彼此不熟悉，没沟通更谈不上工作的协同；做战略规划找不到合适的信息支撑。

做到战略规划上的信息共享，首先要就要加强战略规划的沟通和宣贯。通过这种方式统一药企内部的共识，把对战略规划的抵触和不认可在制订过程中化解掉，而不要在战略规划执行过程中发生阻碍情形。同时，也可以通过规划的宣贯传递决策层的发展思路，让药企的集团总部、分公司、子公司和各个部门的员工更好地理解公司的战略意图，并在大的发展思路下确定各自的战略目标和实施路径，形成全局一盘棋的局面。

7.加强对战略规划运行过程的控制

要有战略执行计划的时间表、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等，应尽可能详细周密地考虑所有细节，从而提高成功实施计划的可能性

要重视战略规划在执行过程中的评估与改进工作，建立合理的评价指标体系，并形成评估结果的反馈机制，为阶段性战略规划的调整提供依据。

总之，药企的战略规划和药企的转型升级是紧紧捆绑在一起的，或者可以说，二者本身就是一回事。因为不能在战略规划之外再制订一个转型升级的方案，所以，药企在构建药企的战略规划方案时，就要充分考虑转型升级的内容，把转型升级的很多方面置入战略规划方案之中，这样才能保证药企既能沿着正确的方向发展，又能完成转型升级的目标。