为了改变仰韶低端大众的品牌形象，跻身一线品牌行列，仰韶进行系统重构。

（1）运作背景。

茅台集团的季克良先生曾经说：“当茅台销售额在8亿元徘徊的时候，仰韶的销售额已经超过10亿元。”的确，仰韶的产销量连续4年稳居行业第五。

1996—2000年，仰韶的销量连续4年在河南省白酒行业内位列第一，其中，1999年销售额突破10亿元。然而，仰韶的主销产品定价3.8元/瓶，仰韶成为豫酒的第一品牌，但也成为低端酒的代表。2000—2002年，白酒行业的发展连续3年处于低谷期，仰韶陷入低端酒的泥淖。从2004年8月起，仰韶开始转变经营体制，延续了30年的国有经营体制就此结束，新成立的河南仰韶酒业有限公司（以下简称仰韶酒业）建立股份制的现代化管理制度，谋求产品升级换代，以便跟上消费升级的节奏。仰韶酒业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，收效一般。2007年，白酒行业已经度过5年的快速成长期，但仰韶低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为企业发展的障碍。

（2）咨询使命。

建设企业运营组织，依靠新的组织成长推动企业成长。

（3）解决之道。

仰韶酒业进行企业组织重构，建立中高端产品运营组织，使企业新的组织摆脱传统低端产品和销售渠道的影响，专注于推广中高端产品，重新建立与中高端产品相匹配的渠道组织和推广组织。

（4）仰韶组织重构“密码”。

以低端产品为主的企业如何实现转型，成为中高端产品的代表？

曾经跌入“成功陷阱”的企业如何摆脱路径依赖？

结论：在企业决策层的支持下进行组织重构，培育企业的战略成长力。

“密码”一：培育新生组织。

没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否能够发挥应有的作用，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境，输入新鲜的“血液”。仰韶在二十世纪九十年代后期依靠推销低价产品取得成功，而它在2000年以后的没落则是因为不能完成企业升级。从2004年8月起，仰韶酒业逐步走出事业的低谷，获得新生。但是，仰韶酒业先后推出仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，市场反响一般。历经3年多的运作，仰韶酒业不得不培育新生组织，在仰韶酒业的组织体系内建立中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们才与仰韶酒业合作，并为仰韶新生组织的成长提供条件。

“密码”二：挖掘彩陶文化价值，开发新品。

具体来说，仰韶酒业采用以下几种方式提升产品价值：

①挖掘彩陶文化价值。仰韶出土的陶器多数是粗陶，少数是彩陶，细泥彩陶器具表面呈红色，表里磨光，带有彩绘的明显特征。由于这种彩绘陶器在河南省渑池县仰韶村首次发现，所以考古学家将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。研究发现很多彩陶器具与酒相关。“陶醉”系列产品不仅和酒有关，而且和距今约7000年至5000年的仰韶文化有关，汉族的远古先民制造出陶器，又用陶器盛酒。仰韶文化是中国酒文化的源头，企业挖掘彩陶文化价值，可以彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。

②酿造陶香型白酒。仰韶酒业要传承仰韶彩陶文化，就要复活古老的酿酒工艺，形成企业自有的特色产品。2008年，仰韶酒业邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，重现了距今约7000年至5000年的仰韶文化时期的酿酒工艺：采用“四米两麦一粱一豆”酿造陶香型白酒，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶质器皿。仰韶彩陶坊的酒瓶外观源于距今约7000年至5000年的仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。

③打造“高低有度，谐和随心”的酒头酒。消费者对白酒的度数有着自己的偏好，如何提高仰韶彩陶坊酒的适口性？仰韶彩陶坊酒独具特色，一瓶酒分为上下两个部分，顶部是70度的酒头，主体是45度的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70度酒的浓烈，也可享用45度酒的绵柔，还可以自由调兑出自己喜欢的口感。仰韶彩陶坊这款酒让消费者有参与感，企业对消费者充分尊重，让消费者对产品推崇备至，“高低有度，谐和随心”是消费者对仰韶彩陶坊酒的评价。

“密码”三：构建场景化消费模式，助力产品升级。

仰韶为了打造中高端品牌，着重在以下几个方面发力：

①正确选点。仰韶彩陶坊在创业初期将河南省郑州、三门峡、渑池、漯河四个地方作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具有不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，仰韶彩陶坊很快进入市场成长期。

②主攻四个关键价格带。仰韶彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元。这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，又满足了渠道的运作需求，更契合了仰韶彩陶坊的品牌定位。

③以体验式消费“引爆”核心消费群。只有得到核心消费群体的认可，产品才有市场。仰韶彩陶坊定位中高端市场，怎样才能让中高端消费人群接受仰韶彩陶坊？我们选择了以体验式消费“引爆”核心消费群的操作模式，推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的酒道馆，在展示产品的同时，为消费者提供品酒、了解仰韶彩陶文化及朋友之间休闲交流的平台。酒道馆的经营者以非传统经销商为主，通过搭建酒道馆平台，仰韶彩陶坊很快抢占了中高端市场，完成了领袖消费带动的“3+1”综合工程。

“密码”四：系统重构原理。

事实上，在观峰咨询公司全面介入仰韶彩陶坊的业务之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询公司进驻企业之后，进行调研，发现企业运作收效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源无法支撑仰韶彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺乏使命感。观峰咨询公司依据“海星组织”原理和支点原理为仰韶彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应”，规定原有经销商不得经营彩陶坊系列产品。根据中高端市场消费的趋势，预见性地规定仰韶彩陶坊不得选择传统经销商推销产品。

（5）系统重构实效。

2009年，仰韶彩陶坊销售额9000多万元；2010年，仰韶彩陶坊销售额突破2亿元；2011年，仰韶彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，仰韶彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，仰韶彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，仰韶彩陶坊销售额突破10亿元。打造一个全新的品牌，开创一个全新的品类，仰韶彩陶坊用5年的时间达到8亿元的规模。我们有理由相信仰韶彩陶坊还将创造更多的精彩，拥有更好的未来。

（6）仰韶系统重构的样本价值。

每一个历史悠久的企业都会在发展过程中遭遇危机。没有经历过危机的企业不是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现在已经迈入白酒“百亿俱乐部”。洋河曾经历过危机，但洋河现在已经位居中国白酒行业第一梯队。仰韶曾经连续4年位居行业第五、河南省第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊，终于让仰韶脱胎换骨，用6年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前相同规模的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登。从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶的发展历程证明了组织能力对于企业生存和发展的重要影响，对于一个有梦想的企业来说，危机之后能否崛起的关键要素是组织再生能力，而组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。

在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题。如果企业仅仅采用所谓的腰部产品战术或修补策略，很难适应未来的产业新环境。当前一些名酒企业简单地认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新品借助老市场就可以完成转型，我们可以肯定地说这种“伎俩性”搭便车思维一定会使企业陷入泥淖。

持续重构的仰韶彩陶坊流传着一句话：今天的成果取决于昨天的行动，今天的行动创造明天的辉煌。

2020年，仰韶彩陶坊凭借超过30亿元的营收业绩成功奠定自己在中原地区的领导地位，2021年，仰韶品牌登陆央视频道和各省卫视频道，企业新增5万吨产能，形成仙门山酒庄度假区的“五庄一园”发展战略。

我前一段时间作为嘉宾到仰韶酒业参加活动，和仰韶酒业董事长侯建光先生进行交流。我深有感触，一位白酒企业界唯一一个技术出身的董事长，以“匠人”的心态对待企业的发展，践行“让产品说话，品质让营销成为多余”的理念。侯建光先生的谦逊内敛也让我印象深刻。