第六节  产品、模式和变革：Q企业的营销体系打造

黄屹

Q企业是全国闻名的大型综合医药企业，其营销业绩、上市和研发的产品储备均在国内同行业中处于当之无愧的领先地位。

多年以来，由于Q企业并非上市公司，行事风格又一直十分低调，外界对其了解极为有限，这与其在行业内光鲜的业绩形成强烈的对比。因此，许多业内外人士都希望对Q企业的发展历程一探究竟，尤其是其强大营销体系的打造。

一、靠产品成功：构建强大的多领域优质产品网络

Q企业的产品研发一直为业内瞩目。和国内许多医药企业类似，Q企业以抗生素产品起家。尽管如此，从20世纪90年代初期开始，Q企业已经开始向高附加值产品进行业务转型。历经十余年的发展，企业在国内成为首家陆续上市多个优秀抗肿瘤产品的企业，并逐步成长为国内领先的抗肿瘤药龙头企业。

进入2000年后，Q企业开始了进一步产品布局的延伸，先后在神经系统、消化系统、抗感染、心血管等多个领域推出重磅产品。这些产品大都是国内首次上市，并被企业作为学术推广和销售的绝对重心，投入大量资源进行开发，其中多个产品还获得了单独定价，拥有政策和产品线资源优势，这些产品每年都为企业带来丰厚的销售收入。

迄今为止，Q企业的品种类型主要集中在目前我国药品使用量较大的治疗领域，而且都有很强的竞争力和系列化的重磅级产品，抗肿瘤领域尤为突出，也具有疗效更好副作用更小的更新替代产品。在未来几年，Q企业仍会是这几个领域最强有力的竞争者和市场占领者。不仅如此，在新兴的抗体药物等领域的布局情况，无论是人才引进、研发和生产体系建设、品种申报等诸多方面，Q企业的动作都异常迅速，令人叹为观止。

毫无疑问，Q企业持续打造的强大产品力，在其发展历程中为销售业绩的持续增长奠定了坚实的基础。

二、靠模式飞跃：自营+招商并举，全面覆盖广阔市场

Q企业传统的肿瘤产品线以传统自营模式为主，从20世纪90年代首个抗肿瘤产品上市开始，经历多年的学术积淀，形成了肿瘤线的优势，实现了“四网”：销售团队、代理渠道、重点医院、核心专家网络的建设，为后续上市的数十个新肿瘤产品打下深厚基础。

尽管如此，由于企业营销体系的发展速度一度落后于企业的产品线（尤其是新布局治疗领域产品）的发展，导致了一段时间内，企业的产品潜力无法充分释放。加之部分地区产品分线不彻底，使得业务人员推广其他产品动力不足。

为了解决这些问题，2003年起，企业开始调整营销模式，由过去的自营队伍模式开始向自营＋招商共存模式转变，开始打造专门的招商体系，并进行相应的产品分线管理。尽管两种模式之间仍存在协调、市场推广等问题，但自营＋招商的共同发展为企业形成了良好的资源互补。

通过自营＋招商并举的模式，Q企业实现了销售额连续多年的高速增长，并为后续上市的产品进行了很好的铺垫。企业原有的产品潜力被进一步释放，在巩固原有的，尤其是医院市场优势的同时，开始快速覆盖原本自身较薄弱的普药、社区市场，和几乎空白的零售市场和其他区域市场。

甚至在某些重点品种的个别区域市场，企业采取了将销售权同时交给两支队伍的模式，包括企业内部的自营团队和外部的代理商，都可以进行销售，即使在同一市场上也可以交叉重叠。这样的策略最初引起巨大的争议，被认为会引起资源浪费，但随后，这一策略给营销团队带来压力的同时也产生了巨大的推动力，最终该产品获得了十分突出的销售业绩。

三、靠变革升华：从职能制到事业部，积极应对市场机遇

在近年的发展中，Q企业的营销管理体系开始了二次变革，逐步从原有的直线职能制向事业部制变革。

在Q企业变革方案中，事业部作为独立的业务单元，下辖独立的营销体系和支持体系，能够获得行政、财务、销管等职能，成为拥有独立责权利的业务单元，拥有更快发展的资源条件。

在此基础上，Q企业进一步强化了支持部门的管控职能，原有的市场部、销管部、财务部由服务职能向服务＋管理＋指导职能转变。通过这样的功能转变，业务部门得以获取更好的支持和管控，从而在降低风险的基础上得到飞速发展

通过事业部变革，企业的一线营销队伍的职能和灵活性都得以深度强化，最大程度规避市场波动带来的问题，同时还起到了打破垄断、释放产品活力的效果，更解决了企业营销体系中的“养人”问题，逐步向以产品带队伍的机制转变。

Q企业的成功发展，正是靠雄厚的研发力提供强大的产品力基础，靠自营和招商的双腿走路实现了销售的飞跃，靠组织变革完善了庞大的管理和营销体系。在此过程中，企业不断释放产品力，打造出多个领域的专业队伍，聚焦产品线品牌和企业品牌，朝着世界领先的医药企业不断迈进。