需要说明的是，销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面。也就是说，对整个市场的管控和把握，要从较宏观的角度切入，这里主要体现关键节点和要点。

（一）年度工作目标及分解

年度工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达，依据去年的销售任务完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况，制定一个复合增长率。主要体现为销售目标（销售额目标和销量目标），品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要分解，分解到区域市场内的每个渠道、每个经销商、每个产品，每月、每季度、半年、年度完成情况，这样的目标才有意义。

对渠道、终端的覆盖，也是目标分解、细化的过程，分解之后，销售人员就知道销量的来源，做到心中有数。每个月底惊慌失措的不是好销售人员，每个月底在办公室气急败坏地催回款的销售管理人员也不是好的销售管理人员。

（二）做好市场布局

第一，区域市场的定位。区域市场定位用STP战略营销分析，细分区域市场，确定目标市场，进行定位。其实，对销售人员或基层的销售管理人员来说，最重要的是进行区域市场分类，明确区域市场的类型，制订不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场，渠道模式是不同的，有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。

第二，市场分类。大致分成四类：第一类是基础市场，具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显优于竞品，一般来说，市场占有率在35%以上。第二类是战略市场，具有较好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较大的发展空间，对本品发展具有战略意义的市场。第三类是发展市场，具有较好的市场基础和消费群基础。市场容量大，有较大的发展空间，本品在某一方面或几方面具有优势。第四类是渗透市场，市场基础和消费群基础较差。与竞品相比，综合实力明显处于劣势，借助分销网络或自然销售进行渗透。

第三，确定渠道模式。根据企业和行业的属性、市场的具体情况，可以分为直销、直供和借助经销商进行分销等情况。一般中小型快消品企业采用区域经销方式，为一个区域（地级市1~2家经销商，划分区域；县级市1家经销商；乡镇设立特约分销商）；地级市协助分销商建立分销网络，部分核心终端由经销商直供。

（三）年度总体市场策略

目标定好和分解好之后，我们需要有主要的策略完成这些目标。所谓的目标管理并不是只有一个目标，而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法，也就是说，需要完成目标需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。

每个公司在大的策略上应该是一致的，针对不同区域和市场情况做一些调整。如新产品较多的一年，公司市场部门、销售部门可以将主题活动和路演等做统一的规划和部署，区域市场根据时间和所需要的资源做计划，审批通过后申请执行。

一般来说，一年内区域市场都要做的几件事情可以固定下来。如年底的经销商会议；年初的二级批发商订货会，协助二级批发商建设分销网络；协助经销商对终端的直供和开发；旺季到来之前举办消费者活动等需要做一个年度规划；中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动。

年度的总体策略，可以针对不同区域、不同类型的市场制定。成熟市场以品牌推广，渠道控制、优化，新产品导入，加强团队激励为主；发展型市场以渠道激励，优化产品组合，培育重点市场和品项为主；新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主，迅速打开知名度，借助渠道力量进行分销和推动销售。

（四）年度费用预算

费用预算也是根据目标和目标分解进行的，一般公司会按照销量的一定比例做出费用预算。费用就那么多，怎么分配呢？一般来说，市场费用包括渠道费用、（经销商进货奖励、返点、二级批发商活动、返利、换货、破损等）、终端维护费用（铺货、礼品）、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用，还包括人员工资、提成奖金等。

费用是业务员的枪弹，没有费用，光凭一张嘴怎么能打退“敌人”的进攻呢？费用源于销量，但切不可为了销量而联合客户做出对公司不利的事情，千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留、虚报费用。这样做，只会被客户制约而失去对其监控的权利。

（五）市场组织架构及团队管理

市场组织是保证效率的基础，再好的策略也需要组织的保证，才能由团队高效地执行。也就是说，市场组织是否高效、幅度是否合理，都是需要销售人员和管理人员重视。如果要把卖场做好，就需要设置KA卖场主管和业务员，针对卖场的特点进行培训，如怎么陈列产品、怎么和卖场的买手谈判争取更好的条件和位置、怎么做卖场促销、今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等。如果是普通小店和以通路为主，架构和人员要求又不一样了，需要通路的业务员协助分销商建立网络或终端；小店的业务员，需要规划好线路，按照线路寻访，需要有耐心和韧劲。

至于团队管理，需要做好三件事情。第一，督促或帮助下属做好计划。第二，明确具体的工作内容。第三，做好区域市场考核的标准。

（六）营销组合管理

我们要向消费者提供什么？营销组合只是让我们考虑市场的要素，这是一个框架，销售人员分析市场时，可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架，对销售人员的用处也是不言而喻的。

最开始，我们可以用SWOT进行粗略分析，然后再进行4P分析。

产品方面，我们要分析产品有没有老化、有没有竞争力，产品组合是否得当，形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理、是否能够稳固市场。

渠道方面，我们首先要确定好渠道政策，有政策才能管理好经销商，如区域的渠道模式是否需要调整、二级及以下的分销网络是否需要提升和完善、终端网络是否需要开发、是否要进入新的渠道等。

价格方面，需要具有相对优势，中小企业或新产品需要有较高的利润空间，没有“高空”的支撑，只有靠渠道和分销的力量快速到达终端。如果销量一般，特别是需要推动销售的产品，利润空间偏低、渠道利润不足是非常危险的。如果不幸遇到这种情况，就要用新产品、新包装或者产品升级进行置换。

宣传、促销方面。常规的活动一定要有，如卖场，战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新产品配促销导购、走量产品做绑赠等，要不断开展活动。在品牌宣传上，也要结合公司的推广创新方式，从品牌的层面上降低产品价格的依赖度；如果是以商超为主的产品，最好能与卖场或在卖场外面、附近做一些主题促销活动，规模可以不大，但要有策划、有想法，引起目标消费者的注意。

（七）执行和评估

执行永远是一个热门话题，说到执行，就必须与目标结合，大家每天都很辛苦，也很勤奋，但就是完不成任务，你说执行力强吗？

执行与三个要素有关。

第一，达成共识的目标。就是经过测算、努力，有策略就能达成的清晰的目标。

第二，完善的管理制度和流程。很多时候，对销售人员的管理基本是销量考核，除此之外，过程管理、流程规范很少。好的制度不一定让人变好，但坏的制度一定会让好人变坏，所以，要用制度管人，而不是用个人的好恶管人。

第三，团队整体素质。光有想法也没用，还得要落到实处，团队的整体能力要达到要求。

评估也是为了改进、保证下一次做得更好，任何方案执行之后必须有评估报告。评估报告的要点是，总体概括一下方案的执行情况及影响力；检查目标的达成情况，为什么达到，分析达不到的原因；总结活动的经验、教训，成功的经验和不足，投入和产出；消费者接触数量，影响人数，如果是促销活动，则要统计销量、销售额、消费者购买数量，人群、陈列、展示的位置，人员投入、现场气氛等。

凡事预则立，不预则废。销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划，离成功也就不远了。