1.3.1 通路精耕的定义

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域的划分，并设置相应的通路经营模式，对通路结构中的主要销售网点进行定人、定域、定线、定点、定期、定时拜访并提供专业化的服务，以实现对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的覆盖率，进而使制造商成为通路的主宰。

这里的终端客户包括零售商，但并不特指零售商，终端客户还包括餐饮客户、厂矿、集团采购等终端用户。

通过采用通路精耕的基本方法，大经销商同样能达到成为通路主宰的目的。

定人：本区域，本路线，责任到人，不得随意更换本区域的经营人员，遇到责任人请假等特殊情况时，机动人员代替经营人员履行其职责。

定域：该区域是固定的，其覆盖的客户也是相对固定的，这就需要将该区域与其他区域区别开来，避免业务上的模糊地带，以及重复管理或无人管理（空白区域）情况的发生。

定线：根据每周上班的天数，划分出若干销售分线，每天跟进其中一条线路，按线路拜访一定数量的客户。例如，制造商每周工作6天，那么就可在其负责的固定区域划出6条路线，明确周一至周六的具体路线，当然制造商要对客户进行分级，确定拜访客户的频率，按每天拜访40家客户的标准安排6天的路线。

定点：就是要求业务人员按方便、省时的原则，安排客户拜访的次序，标明客户的拜访序号，再根据设定的拜访频率，安排每周、每天拜访的客户，这样才能保证有序拜访的进行。

定期：根据客户分级及其他因素，设定对每个客户的拜访频率，保证单点客户每月的拜访的次数。

定时：根据定线、定点、定期的原则，确保在正常情况下，拜访客户的制造商到达本销售网点的时间保持在一个相对稳定的时间范围内。

总之，“六定”的目的在于实现对客户的服务承诺，了解客户的情况，全面掌握通路，进而成为通路的主宰。

几个需要注意的问题：

（1）如果单位只工作5天怎么办？

答：规划出5条路线。

（2）如果一个人要负责的区域比较大，忙不过来怎么办？

答：也要规划出6天路线，只是要改善交通条件。某著名国际食品饮料制造商以前要求销售人员一天拜访35个网点，地区的一个销售人员立即提出意见，认为区域范围太大，无法完成拜访任务，即便骑自行车也跑不过来，结果总部负责人坚持说：“要么你换上摩托车，要么我们就找有摩托车的业务人员过来。”如此一来，每周的拜访任务得以完成。

1.3.2 通路精耕的背景与目的

1.通路精耕的背景

（1）产品特点与通路要求。

①产品特点。

l  价格低。

l  购买便利。

l  大量购买。

l  快速消费品。

l  有保质期。

注意：在推广通路精耕项目时，我们发现通路精耕方法也同样适用于很多非食品饮料的行业，如手机、化妆品、内衣、建材、服装、鞋帽连锁店、小五金、农用物资行业。

② 通路要求。

l  长通路：市场覆盖面广，减少资金压力，通路客户可分散一定的风险。

l  密通路：即密集型通路，能应对激烈的市场竞争，市场覆盖面广，销售潜力大，产品回转迅速。

（2）通路精耕的背景。

如果您的公司出现下列情况，那么实施通路精耕的时候就到了。

  ①铺货率难以提高。

  ②货流控制不力。

  ③市场价格难以控制。

  ④新产品推广不易。

除了以上所列的问题之外，还有很多市场问题，在此就不一一列举了。上述问题产生的原因主要有以下几点：

①通路层次过多，销售通路效率低。                                          

通路层级过多，经销商采取落后的坐商经营方式，销售通路效率较低，通路过长，经销商中转环节太多，从而延误了产品到达消费者手中的时间，提高了制造商的流通费用和产品价格。

②经销商缺乏开拓市场的主动性。

经销商因利润低而缺乏开拓市场的主动性，区域与层次不当竞争，经销商缺乏保障，不愿意投入经营市场，从而不利于目标产品市场占有率的进一步提升。

③市场价盘混乱，通路利润低。

实施通路精耕之前，制造商对经销商只有产品销量上的要求，没有区域划分上的要求，通路中最大的问题是区域间和层次间存在不良竞争，市场价盘混乱，通路利润较低。推动商品流动的主要动力是通路利润，所以一旦价盘混乱，市场将失去控制。          

随着整个中国市场经营环境的改变，以及市场竞争的日益激烈，原有的通路经营方式已经无法适应市场需求，新产品也无法顺利导入市场，从而影响了制造商的营运成效。因此，制造商应该实施通路变革，以减少通路层级，强化服务，建立雄厚的市场基础，实现企业的永续经营。

2.通路精耕的目的

（1）通路精耕在做什么事情。

①全面覆盖通路。

 ②减少通路层级。

③成为通路的主宰。

（2）通路精耕的目的。

①全面掌握通路，扩大产品的市场覆盖面，建立点、线、面之通路优势。 

②完善客户服务，加速产品回转。

③提高产品的流通效率，创造通路合理利润。

④稳定价盘，减少窜货现象的发生。

⑤及时掌握市场资讯，加强产品沟通。

⑥强化并完善营销组合，确保新品的上市铺货。

⑦做通路的主宰者，打造制造商长期发展的竞争优势。

（3）通路精耕的精髓：缩短通路，掌握末端。

①通路精耕精神。

l  城区全面直营二阶。

l  片区全面掌握三阶下游之二阶。

l  掌握一阶。

l  决战消费者。

②通路精耕对象。

l  一般经销通路。

l  直营通路（K/A）。

l  封闭通路（车站、工厂、监狱、学校、驻军等）。

③精耕城区的操作模式（全面直营二阶，一阶A、B级客户）。

l  全面直营二阶。

l  掌握8∶2法则，服务较好的A、B级士多点。（注：士多是英文“store”的音译，意为小店。）

④城郊外埠的操作模式。

l  城郊直营二阶。

l  外埠直接管理三阶掌握下游二阶客户。

（4）通路精耕成功的关键。

  ①助理业代工作的落实。

助理业代对一阶的服务是推动通路精耕成功的关键因素，制造商应重视对助理业代的教育和培训，打造高质量助理业代团队。这一阶段教育和培训的核心内容是拜访八步骤。

②通路客户的理解。

制造商与经销商是一对命运共同体，是亲密的合作伙伴，双方互利互助，共同经营市场。

至于不同情况下通路精耕的不同组织结构，下文我们再作介绍。

1.3.3 通路精耕的内容

通路精耕的核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务，压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体内容包括：

（1）城市分级：根据各城市的人口数量、居民的年人均消费量与各城市的人均GDP确定该城市的级别。（注：消费量的单位为瓶、包等最小商品单位）。

（2）区域划分：根据城市的规模与市场集中程度，将区域划分成核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，按照不同的通路经营模式操作。

（3）通路普查：组织人员对各城市城区与外埠区的所有同类产品售卖点进行全面盘点，并登记造册，确定需精耕的客户。

（4）设置经营方式：根据城市分级，将各城市分为核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，进而设定通路经营模式。

（5）人员布建：根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。

（6）拜访路线定量：业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到制造商标准，必须根据制造商规定的拜访频率完成拜访任务，完成制造商规定的其他业务工作内容。

（7）工作内容量化：根据划定的工作路线，按照标准的拜访八步骤对每家客户进行拜访。

（8）拜访频率量化：根据客户的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，提高人员、时间的使用效率。

（9）转单、配送及时：按照订单上配送品种、产品数量、配送时间上的要求，配送商确保将产品配送到位。

（10）通路客户的管理：分终端客户管理、批发客户管理与经销商客户的选择与管理。

（11）提升销售业绩的方法：增加铺货品项及铺货率，以加速产品的回转。

（12）营业组织运作与人员管理。

1.3.4 案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段

有些读者会有这样的疑问：“‘通路精耕’模式似乎只有大制造商能使用，中小制造商能不能用？”我们来看一看作为运用“通路精耕”模式的典型案例，康师傅在其发展的不同阶段是如何应用“通路精耕”模式的。各制造商管理者可以根据本制造商的实际情况，以及制造商所处的发展阶段，调整使用“通路精耕”的系统思想，以有效地管理制造商，提升制造商的运营效率。

康师傅控股有限公司自1998年7月起开始实行通路精耕，到目前为止，已经历四个发展阶段。

 第一阶段：1998年7月之前实行大经销商制（粗犷的经营）。

 第二阶段：1998年7月至1999年9月实行全面通路精耕。

 第三阶段：1999年11月至2006年12月实行有效率的通路精耕。

第四阶段：2007年1月至今实行通路精耕细作。