供应商组合指某一物料品类对应的供应商群体构成。供应商组合首先是个视角，被很多企业忽略或未给予足够重视的一个视角。这个视角有助于审视某一物料品类供应商组合的合理性。所谓合理性就是既要从产能上保证供应的可持续性、降低供应风险，又要让组合中的供应商之间能够形成彼此竞争关系，供应商档次上还能满足我方不同档次产品需求。实现了供应商组合合理性后，会降低对供应商的管理费用、深化与供应商关系，更能发挥量的杠杆作用，降低采购成本。

现实中很多企业的供应商组合状况一点都不好，企业内部的人也并非对此一无所觉，但是把供应商组合优化付诸行动却十分困难。各种原因大概如下几条：

​ 出于成本考量。开发新的供应商需要新的模具费用，会增加成本，前期打样费用高，制版费高，所以不会轻易去开发多家供应商。

​ 不必要的工艺要求。一些不合理的独特性要求（有性能与工艺方面的，也有质量方面的），造成潜在供应商数量减少。

​ 无暇顾及。这是很常见的情况，采购人员每日救急救火都忙不过来，优化供应商这种重要而不紧急的工作自然拖延无期。

​ 怕麻烦。引入一个新的供应商程序比较麻烦，有很多需要跨部门协同的事，所以不会去自找麻烦。

​ 公司没有特别强调。没有来自上面的相关明确要求，则多一事不如少一事。

那么如何入手优化供应商组合呢？

1.​ 基于产能需求和现有供应商组合对产能满足度精简供应商

每一个供应商的存在自有它存在的价值和理由，或者是我方产能需求的必要组成部分，或者用以制衡其他供应商形成竞争，或者品质优秀，或者成本有优势，当这些条件都不满足时，就应该予以精简。具体操作方法可以通过目标定价方式或基于供应商绩效评价实现供应商精简。通过目标定价的方式促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商厨具。通过供应商绩效评价，把表现差的供应商厨具淘汰。

2.​ 对独家供应商进行二元化

独家供应商并非完全不能存在，但其价格要有行业竞争力，其与我方各方面配合要积极尽力，其产能足够保障我方没有断货风险。当不满足这些条件中的一条时，就应该开辟更多的供应商。对定制设计、定制生产的物料，也不应被供应商绑死，应该事先在双方合作协议中约定，日后我方可以用其设计资料开发第二家、第三家供应商。

3.​ 通过研发工作减少专用件数量

研发设计是影响供应商组合的源头性要素、根本性要素。专用件越多，一定意义上意味着独家供应商会越多，即使再去做二元化，成本、时间投入也很多。通用件越多，一方面意味着越容易避免独家供应商；另一方面意味着总体供应商数量会大大减少。所以要从研发源头重视对物料重用性的把控。

4.​ 扶持、发展、整合供应商

帮助现有优良供应商实现更宽的产品种类，这样我方可以在物料类别层面减少供应商数量。比如当每家供应商只供应显示屏或TP（触摸屏）时，显示屏和TP各三家供应商，总数就是6家供应商。如果每家供应商即供应显示屏也供应TP，那么三家供应商就能满足我方需求，这样就减少了三家供应商。

另外可以有意识培养、扶持有潜力的好供应商成为我方核心供应商，进而减少一般素质供应商的数量。如果我们能与一些核心供应商建立利益捆绑、休戚与共的战略联盟关系，还可以进一步减少一般供应商的数量。

5.​ 通过采购策略优化供应商

可以通过前瞻期更长的采购策略来优化供应商，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商数量就可以越少，反之则需要多一些供应商。可以通过对物料及其行业特征、现有供应商情况分析越少，分别确定适合“唯一供应商”的物料、适合两家供货的物料、适合3家及以上供货的物料。

供应商组合还有另外一层所指，就是潜在供应商、备用供应商、合格供应商、签约供应商的组合搭配。如果除了在合作的供应商之外，手头没有更多可选择供应商，会严重影响面对表现不好供应商、屡教不改供应商的应对措施，在价格上也会处于被动状态。而梯队形态的供应商组合会让采购充满地气，有多种选择，从而能够更好地按照我方需求从心所愿地驾驭供应商。