企业的供应计划的管理水平与其信息化管理水平密切相关，常见的有3种模式：

（1）手工电子表格排产。

主计划员在电子表格中排成品的产出主计划；然后使用系统运行BOM，分解出零件的净需求。对于自制零件，在电子表格中结合当前库存，在制品的信息，基于生产期量，车间产能等计算出各车间的部件完工时间；对于采购的部件，基于零件库存，安全库存设置，采购期量等基础数据，供应商采购配额比例，计算出零部件数量及到货时间。这种方法极难做得很细致，而且会占用计划员大量时间，当主计划调整时，工作量巨大；在这种情况下，一般来说企业的库存都比较高。

笔者诊断一家企业的生产管理水平的最基础的一条就是计划员能否够基于系统输出的数据直接安排生产或部件采购。 如果不能，说明这家企业信息化水平不够，而且企业执行力差。

（2）使用标准的ERP系统排产主计划及物料需求计划。

笔者在服务众多的客户后发现，国内很多企业虽然实施了ERP系统，但生产计划依然是在电子表格中进行。其中部分企业使用的是国内的金蝶和用友等系统，还有部分企业使用的是SAP和Oracle的ERP。

笔者服务过的几家知名企业，年产值都在50-100亿量级，企业也花了大价钱实施了SAP系统，但生产计划还是无法基于信息系统进行。这主要是由于企业对于MRP运行所需要的基础数据管理薄弱，导致系统运行出来的数据根本无法直接使用。而且ERP的标准功能很难满足企业的特定需求，往往需要定制化，当企业管理基础差，执行力差的情况下，ERP不能运行也就不奇怪了。

笔者服务的客户中SAP应用较好的两家国内企业一家是发电装备企业，一家是海康威视，这都是执行力超强的企业，同时在各自行业也是领军企业。

（3）利用企业开发的生产管理系统进行排产。

也有一些企业使用自己开发的ERP系统进行排产，很多企业开发自己的系统出发点是当时的国内软件功能还不够健全，而SAP等国外的ERP软件又过于昂贵，特别是针对企业的特定需求进行二次开发成本更高。

笔者服务的客户当中，济南玫德铸造和上海紫江印刷都是自己开发的信息系统，这两家企业的计划管理水平也相当的高。

事实上，笔者工作过的上海通用汽车，在2002年以前，使用的ERP系统也是自己开发的系统，直到2002年开始才全面转向SAP的R3。