如果说职业经理人与咨询顾问都是为他人作嫁衣裳，那么创业就是要用自己的针线布料来织造一件新衣裳。

与职业经理人或咨询顾问不同的生存环境是，创业者没有前两种工作状况下的“既定情境”，现在是自己要成为这个情境的制造者。

从一砖一瓦开始，公司所在地、办公环境、桌椅、办公用品、组织与人员、工作计划、制度、培训与沟通、外协单位等，这个叫“公司”的组织在自己的手里由想法变成一项项看得见的成果：办公地、人员、产品及其物料、制度文件、网站等。

过去的职业经理人经历做的是“由外致内”的功夫，现在作为企业的运营者需要更多的“由内致外”的功夫。

在过去的营销经历里，虽然有过大量人员管理的经验，但真正掌握一个公司，越来越感觉到人是公司管理的核心要素。

德鲁克将企业管理者（指有决策权的管理者）的核心工作界定为两个：权衡利益、建立团队。

权衡利益容易理解，因为企业管理者每天都在面对各种费用支出的决策或决定，但选择什么、不选择什么、用多大的成本，确实成为企业家的基本思维。而建立团队涉及老板是否直接管理，在授权与控制之间如何把握“度”是建立团队的关键问题。

在建立企业之初，一批批新员工进来，没多久，一些人员的离开。有的是个人行为失当，有的是态度与行为变得消极，有的是能力与企业现阶段不匹配等。

现在企业的用人成本不断上升：从招聘、培训到任职。

招聘过程里的信息发布、筛选、面试、谈判入职条件、上岗培训等一系列过程增加企业的时间成本、管理成本，任职过程里发生的不称职直到离职不仅增加了企业的运营成本与风险，还增加了机会成本。

因此，选好一个人、用好一个人是企业最大的节约成本。

柳传志说的“搭班子、带队伍”确实与德鲁克的思想息息相通，其核心就是企业领导人必须自己亲自组建起一个公司团队。不是靠薪资，不是靠职位，不是靠愿景，更不是靠洗脑教育，而是靠与企业员工在基本价值观上的磨合。

企业总经理应该做什么？很多总经理喜欢签字，每天被大量的借款申请与报销单据淹没，或者喜欢自己直接指派员工做这个做那个，或者是长期忙于外部事务在公司的时间反而很少，企业稍大一些，很多新人甚至不知道总经理是谁。

我在建立新公司团队的时候着重抓几个环节：

（1）进人关。也就是每个新录用的员工，不论职务大小，都要做最后面谈考评，这样保证对每个人的性格、能力等基本状况做到心中有数。

（2）明确制度与考评机制。就是对每个岗位的要求明确化，并制定相应的激励与考核机制。

（3）授权。明确自己与副手、部门主管的分工，日常事务由副手与部门主管打理，重要会议与培训则亲自参加，签字上以在预算申请与报销终批为主，正常预算范围内的签字由相应主管按照流程办理。

新公司面临着很多的不确定：产品需要改进、合作者需要开发、销售市场不稳定、生产不稳定等，需要总经理以自己的判断、智慧与勇气给新人以信心，或者解疑释惑。领导者需要以自己的言行让员工“心定”，也就是从内心里认同企业的发展方向、品牌与产品、管理文化、领导人。简单地讲，就是爱这个企业的产品与工作氛围。

能在企业“止”住不是每一个员工都可以做到的。这首先不是企业的选人问题，而是员工是否选择企业。我们看到大量企业里的员工其实没有“止”在自己工作的企业里，更不要说岗位。

企业领导者在研究如何提高执行力之前要先估量自己的员工有多大的“意愿”在为企业服务。

孙子曰：“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。”

企业管理者既要避免难用之人太多，也要避免不可用之人太多。严格地讲，企业需要堪用可用易用之人，这就是企业高执行力的根本。

德鲁克的思想，在我看来就是用智慧之光洞察到事物的本来状态，在出现思维茫区的时候，德鲁克的观点可以让你的思维回到事物的基本面。

什么是事物的基本面？

《大学》有云：“物有本末，事有始终。知所本末则近道矣。”

所谓事物的基本面就是抓住事物的关键点，并且明白事情发生的顺序。离开事物的基本面，无论是否努力，企业的航船都会面临到与不到的问题；与事物的基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是早到与晚到的问题。

今天的市场环境，基本的游戏规则仍然是大鱼吃小鱼与快鱼吃慢鱼并存，但犯错误的成本正在越来越高。因此，比起快速行动可能带来的利益，方向正确的机会价值越来越大。

一句话，我们要学会重视较长时间里能取得的成果，而不要太在意短时间里的得失。

成功者需耐得住寂寞。