记 者：使命感是企业家必备素质之一，也是成就伟大公司的重要元素，刘董事长倡导的“制造强，中国强，管理改变中国”的重大意义是什么？

刘承元：很长一段时间以来，人们对制造业不关注、不重视，人们把太多的资源倾注在了地产、互联网和金融等看似赚钱的行业，制造业大有被边缘化的危险。而世界经济发展的经验与铁的事实告诫我们，制造业是一国经济的脊梁，特别是对中国这样的大国来说更是如此。例如，中国造不出好的大飞机、高档汽车与高技术含量的医疗设备就是佐证。另一方面，从我接触到那么多制造业企业来看，有许多制造业企业经营者受大环境影响开始分心，把钱抽出来做地产，搞小额贷款公司等，不再执着于在制造业做大做强，对制造主业的管理也是得过且过，令人十分忧虑。为改变这一现状，让更多人重视制造业，不至于造成制造业空心化，也为了唤起人们对管理的真正重视，我们在10年前的2006年就花了数十万元，专门在凤凰卫视做了近半年公益广告，其公益广告词：“制造强，中国强，管理改变中国”。

有人不无赞叹地说，你们真有使命感，10年前就开始了对中国制造大战略的呼唤。2015年8月中国政府出台《中国制造2025》大战略，我们为此感到欣慰与鼓舞，内心充满自豪！毕竟，我们呼唤了10年之久将“关注中国制造，做强中国制造”升级为国家战略，足以说明我们理想远大，眼光超前。我相信，在国家战略的引导下，中国制造将迎来又一个崭新的发展春天，而制造业者将会更主动、更自觉地学习和实践精益管理，在做大做强中国制造的道路上继续发愤图强。

记 者：精益管理的概念与其精髓是什么？

刘承元：我认为，精益管理的概念，要把握住 “精与益” 两字：“精”，就是在管理过程中不消耗计划外多余的资源；“益”，是要让所有管理活动有效益。因此，精益目标始终追求零库存、零浪费、零故障和准时化等理想的高境界。而事实是，世界上并没有绝对的零库存、零浪费、零故障和准时化等，所以这些目标只能无限靠近，或即将抵达，这是一种理想境界。从这个意义上讲，“精益”是一种持续不断追求更高境界的改善过程，是一种经营哲学、一种事业、一种信仰。根据我们的经验，精益管理的精髓可用8个字来概括：“全员参与，持续改善。”也就是说，即使是一家管理水平较低的企业，只要能够做到“全员参与，持续改善”，那么它就是一家精益企业，它就能够走向美好的未来。相反，即使是一家管理水平较高的企业，如果不能做到“全员参与，持续改善”，那么它就不是一家精益企业，它可能很快被对手超越。

记 者：推进精益管理，企业可以获得哪些效果？精益生产推行失败的原因有哪些？如何避免？

刘承元：推进精益管理，企业通常可获得四个方面的效果：一是现场管理、工作系统及作业标准的优化；二是员工与团队的不断成长；三是持续改善文化的逐步形成；四是显著的有形财务效果。这四方面的效果互为支撑，互为因果关系。

精益管理推行失败的原因有很多，但根据3A公司的经验来看，客户公司领导不坚定、不支持、不参与和不智慧是问题的关键。不坚定是说，公司领导缺乏定力，太“好学”，追“时尚”，总是期望找到一招制胜的葵花宝典，试了东家不成，再试西家，搞得管理者和员工无所适从，其结果常常也都以失败告终，次数多了，失败成自然，我把这种现象称之为企业管理中的“习惯性失败”；不支持是说，公司领导对精益态度暧昧，不清晰表达支持，不能提供必要资源。在这种情况下，那些消极的员工继续消极，那些积极的员工会怀疑自己，而多数员工会在摇摆中消磨时光；不参与是说，公司领导以为出了钱就可以解决所有问题，不参加精益会议，不观摩现场变化，不欣赏点滴改善，不激励员工士气等，其结果是，员工们参与热情深受影响；不智慧是说，看不到员工行为上细微的变化，看不起管理上细小的改善，甚至以轻蔑的态度或口吻贬损员工改善。好领导一定要有大智慧。

只要客户公司领导能规避以上四大问题，正确对待精益管理推行工作，我们的专家顾问就能够很快发动中基层管理者与广大员工积极参与，让精益管理推行工作获得成功。

记 者：目前，一些企业引进5S管理，效果如何？5S管理与精益管理的关系。

刘承元：5S现场管理法，可以说是一切管理的基础。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：如果把5S做到极致，就是精益生产。

5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。比如说，我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就不同，不管桌子有没有脏都要擦，而且要按规定的频次和规定的标准持续擦，所以擦的不是桌子上的灰尘，而是人们心中的灰尘。这样的5S和信徒拜佛、做礼拜，其宗旨是一样的。如果出了问题再拜再求，那就叫临时抱佛脚，肯定不会有效果。培养人的素养靠5S，做精益管理要从5S管理做起。

记 者：精益管理与精益技术的区别？

刘承元：精益管理是一个过程，而不是结果；精益管理是一种行动，这种行动必须是持续不断的；精益管理还是一种理念，甚至是一种信仰。而精益技术包括精益工具或方法，精益技术可以用来为精益管理服务。可是有些专业顾问以为精益技术就是精益管理，这是十分错误的认知。也有些企业高层不问青红皂白，提出来要请顾问公司做看板管理，要做细胞生产，要做5S、TPM、6Sigma，等等。每当这个时候，我会问，做看板管理、细胞生产的目的是什么？他会说，提高效率，改善交付。我回答说，为了提高效率，改善交付，看板管理、细胞生产可能是不适合贵司的工具方法。所以企业要求顾问公司导入某种特有的管理工具方法，顾问公司就予以迎合，这是不应该的。正确的做法是，企业清晰做精益管理的目的，而专家顾问则要基于对客户情况的分析研究及不同阶段的不同需要，具体决定学习和导入哪些工具和方法。精益顾问就像医生，需要有一个精益工具箱，里面装着一整套各种各样有效的工具和方法，不应排斥任何好用的工具，也不能期望用某一个特定工具走遍天下，要针对问题特点选择最恰当的工具。

记 者：工厂管理如何实现持续改善？如何将其升华为改善文化？

刘承元：首先，我们假定某工厂通过3A顾问三年辅导，已经成功导入工厂管理改善活动机制，工厂上下已经很好地接受了精益理念，学会了各种改善工具和方法的情况下，如何实现持续改善，我们的建议有三：其一，公司领导要扮演好投资人和啦啦队的角色，对活动提供资源支持，并欣赏和激励员工改善；其二，中层管理者要扮演好导演的角色，积极推进改善活动，并为员工准备好舞台；其三，广大员工要扮演好演员的角色，多做改善，尽情表演。

对于还没有导入精益改善机制的企业，所谓持续改善是不存在的，由此可见，3A顾问的导入辅导何等重要。

企业改善文化的形成，通常需要走过四个阶段的路程：第一阶段，改变。怎样实现改变呢？多数人、多数企业以为可以靠培训改变员工，现实告诉我们，培训做不到这一点。我们在实践中得出一个重要结论，就是“人造环境，环境育人”。正确的认识是，人是有惰性的，而且对改变现状缺乏信心，所以要真正改变一个人，就必须有强大的外力推动，培训没有这种力量。成功的做法是：在顾问和公司领导强力推动下，让员工自己动手从改变身边的环境，解决最简单的整理整顿问题开始；通过一段时间的实践，员工发现自己原来有能力改变现状，并在改变中建立信心；这时，只要领导引导得当，给予及时的欣赏，员工才会获得兴趣，进而对改变不再消极与抵触。第二阶段，员工有了信心和兴趣之后，我们再教他们更多科学管理和改善的方法，并尝试去解决更大的问题，促使员工实现对自身的超越。在这个过程中，员工会明显感觉到自己意识和能力的提升（成长），从成长中体会成就感。第三阶段，让改变和改善成为管理活动中的规定动作，变成员工日常工作的重要组成部分，然后持续推进。第四阶段，改变和改善成了员工的习惯，公司精益改善文化也就水到渠成了。当然，这是一个长期坚守的过程，要有足够的耐心与毅力，千万不能期望一蹴而就。

记 者：在目前国内外经济不景气的情况下，如何理解“现场力”就是竞争力？现场管理如何让“对”与“错”一目了然？现场管理可分哪几个层次？

刘承元：“现场力”就是竞争力，这应该是公理，只是很多人忽视了。对任何企业来说，再远大的目标，再优秀的战略，再美好的愿望，最后都要靠一线员工（包括销售、研发、生产和服务）在现场来实现。没有现场员工有效的落地，愿景、目标和战略都会落空，可见现场是一切工作的落脚点。

把一线员工的意识、技能、意愿，以及解决问题的能力加在一起，就是我们所说的“现场力”。当然，有人会说高层的领导力和中层的管理力也很重要吧？回答是肯定的。但是，如果领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，企业竞争力就无从谈起。

关于现场管理水平，我认为，可分为四个等级：第一个等级为混沌状态，即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处在混乱之中，既没有效率，也没有质量，对客户的交付也会受到严重影响，结果是经营效益低下；第二个等级，是经过整理（把有用、无用的区分开来）、整顿（去除无用的，留下有用的并进行合理布局或归类管理）之后的状态，其管理状态基本明了；第三个等级，是通过合理的标识实现了可视化，使管理状态中的“对”与“错”一目了然，达到外行都能够判断对、错的水平；第四个等级，是通过防呆、纠错等的机制进行约束，进行预防，使员工能够实现自主管理，做到连傻瓜都不会犯错的至高境界。

这样的认知不仅对制造型企业有效，对任何其他企业或组织的管理都有效，值得学习。

记 者：请问刘董事长精益管理有没有一个通用模式或捷径可走？

刘承元：精益管理没有一个通用模式，它的精髓是：“持续改善，全员参与”。为了实现这个目标，需要的是一个循序渐进，持续推进的过程，需要企业上下长期的坚守。所以任何期望找到一招制胜的法宝，想走捷径都是徒劳的。人们去丰田公司参观，总是拿相机随处拍照，其实拍下的是外在的形式，而内在的东西，是永远拍不到的。丰田公司之所以优秀，是其经过90多年发展持续推进精益管理的结果，他们每天都在改善都在创新，才形成今天卓越的精益改善文化，这种生生不息的精益改善文化是企业获得竞争优势的软实力，是很难复制的。

要想获得这种软实力，建设优秀的精益改善文化，只有华山一条路，需要企业上下虚心学习，积极行动，而且是持续的行动，没有捷径可走。精益管理是一个过程，只要把精益当成信仰，让企业全员信仰精益，并且脚踏实地去行动，才能成为优秀的精益企业。