华为任正非先生是一个放大系统的高手，华为在长达十数年的时间里，实现了超过50%的年增长。华为通过由上而下的目标分解，由下而上的目标承诺，通过无损耗的压力传递，实现了激活整个组织的目的。总的来讲，华为是从以下四个方面对系统的效能进行放大的。

1.华为有扩张性的企业文化，狼性成为企业里的通用价值观

在华为内部，有没有狼性，是公司选拔干部的最重要标准。有才华没有狼性，在华为只能做具体工作，不会被公司委以重任，也不会成为公司培养对象。

一个活系统，要放大效能，需要有企业文化的强力支持。狼性文化很好地帮到华为进行了系统效能的放大。

2.华为实施了能上能下的干部任用制度

华为很早就提出干部能上能下，干部能上能下，避免了故步自封。上一任干部，工作冲劲渐消时，下一任干部接着冲刺。如果干部能上不能下，组织的惰性就会越来越强大。

20世纪90年代华为的销售额突破15亿元之后，管理理念需要新的变革，而公司中思想守旧的元老却成了公司发展的绊脚石。1995年，任正非掀起了一场轰轰烈烈的市场部“集体大辞职”的群众运动，经过一个月的内部公开竞聘上岗和公司筛选，30%的元老和功臣离开了市场岗位。

3.华为实施了严格的绩效考核

华为有非常严格的绩效管理系统，年初要定年度业绩承诺，年度规划分解到季度绩效计划，季度绩效计划要分解到月度工作计划，月度工作计划要分解到周计划，周计划要分解到日报。

每季度，要进行绩效考评，每半年，中高层要进行述职报告。

绩效考核与收入严格挂钩。但是有许多公司想做也做不到这一点，要么是制度不清晰，要么是企业文化不适应。

4.华为实施了以客户为中心的组织原则，市场压力能无损耗地传递到组织各层面

华为强调一线领导二线，一线就是与客户打交道的人员，其余人员都是二线。这样，客户的要求，能无损耗地传递到公司全体。

在商业社会，只有这样一心一意为客户服务的组织，才能有效地放大。

5.华为实施了由上而下的目标分解，以及无遗漏的项目筛查的过程管理制度

华为的目标管理体系，与绩效管理系统是协调一致的。层层的目标分解，是对个人的绩效评定的刚性输入。

华为的经营目标分解，是从上而下的。一个办事处，经过目标分解，今年的任务是3个亿，他要把本区域所有的客户采购项目，无遗漏地用周报、月报，滚动上报。注意，是客户所有的采购项目，而不是只是自己有希望的项目。这就是自上而下的目标分解，以及无遗漏的由下而上的项目筛查的过程管理制度。