11月份逐渐进入产品的淡季，团队关于销量方面的工作相对较少，那该如何激励团队呢？10月底经销商再次给我拨通了电话。

他的顾虑是员工可做的事情越来越少，以往这些时间员工已经认同了淡季低收入，也认同了淡季可以稍微缓口气，调整一下状态，这种心态最致命的伤害是影响团队的稳定性，部分人员有离职想法。

我的回答是：淡季做市场，旺季做销量，只要员工忙起来，就不会朝三暮四，现在你可以改变的最好是底薪，要去掉底薪。此时经销商会问，去掉底薪员工流失更快，实际上不是这样的。

首先，我们不怕能力差的人员流失，这部分人也是加速换血和淘汰的对象。其次，综合能力高的人底薪收入会更高。去底薪化不是把底薪收走，而是将所有人的底薪收回到大盘子里，进行二次分配。

具体的绩效薪资模式是：我之前在今麦郎服务过，有个经销商很厉害，早已将业务员的底薪去掉了。今麦郎的业务终端系统很好，将业务员日常市场陈列生动化基本动作拆分，并加以分值赋能，得分可以换算为金钱，只要肯付出，得分就多，底薪就高。

农夫山泉的系统暂时没有这个功能，但是可以量化为封闭渠道的市场标准，我发给他几个其他品牌淡季的市场动作图片。

虽说没有底薪，但是针对封闭渠道，如网吧、台球厅、餐饮店等类似这样的标准陈列做出来一个奖励多少元，也可以设置高于此标准和低于此标准的奖励，打破底薪大锅饭，让能干的人赚更多的钱，不能干的人主动离职。

写在最后：

我告诉这位经销商，这是一个薪酬绩效循环，来年根据实际情况稍作调整即可继续使用。经销商要平衡公司和员工的利益确实不容易，任何产品在全年的销售阶段都是不同的。

所以，绩效考核不可一成不变，更不可时时刻刻大变，要循序渐进，化管理为激励，以激发人性为手段，以销量和利润的增长为目标。

最后送给所有经销商关于人性的八个字：财聚人散，财散人聚！