企业按规模及影响力可分为三种类型：强龙、地头蛇和地龙（即蚯蚓）。强龙企业到处抢食，有娘就要奶；地龙企业到处找食，有奶便是娘；地头蛇企业圈地护食，自家娘自家奶。地头蛇企业都擅长培育差异化的渠道与产品偏好，这类企业是区域市场或细分品类里的隐形冠军。

中国营销对强龙品牌关注与研究过多，对地头蛇品牌的研究相对较少。在地头蛇企业战略里，稳健增长与盈利是第一位的，快速扩张、广域运作、快速规模化是第二位的。地头蛇企业如何保证稳健增长与盈利？必须靠不同于强龙企业的差异化战略，才能保证不被强龙企业的压迫式营销击溃。

1992-2002年之间，可口可乐、百事可乐大量兼并或击溃了众多本土汽水，如北京北冰洋、上海正广和、沈阳八王寺和重庆天府可乐等。而宏宝莱（为四平宏宝莱饮品股份有限公司的简称）实际是在可口可乐、百事可乐冲击下没有倒下、从建厂起就运作周转箱饮品的企业。

宏宝莱保存至今还在稳健增长的原因是什么？对刀光剑影的饮料江湖有何启示？

宏宝莱的成功之道很简单，可一言以蔽之，就是在过去饮料企业都放弃餐饮市场的时候，始终坚持深耕餐饮渠道，最后在餐饮渠道得以扎根。

饮料在餐饮终端销售本是正常现象，但众多将餐饮当作高毛利渠道的饮料企业，都遭遇卖不上量、运作成本高和投入产出倒挂的烦恼。显然，餐饮渠道的高零售价格、高毛利只是看起来很美。

除餐饮店自制饮料，对包装饮料企业来说，餐饮渠道的成功营销秘诀究竟是什么呢？我们通过解析销量50%以上来自餐饮渠道的宏宝莱饮料企业，看看饮料品牌操作餐饮终端的成功基因。

产品基因：

宏宝莱是一家以饮料、冷饮产品为主的综合饮品企业，其蜜香豆坊冰淇淋是一个具有全国知名度的明星冷饮产品，饮料品类从早期的碳酸饮料汽水逐步发展到今天在植物蛋白（花生露）、植物纤维（生榨果汁、果汁鲜）品类拥有众多明星品种的产品群，产品形态以周转箱玻璃瓶与胶瓶为主。

以周转箱卖饮料，是当下饮料销售的另类形态，却是一座潜伏的金矿。以周转箱卖饮料的最大好处有三点：①一旦完成渠道铺货，可以有效占据零售终端的空间，销售稳定；②每一次进货都是批量销售，单店价值较高；③餐饮终端对差异化产品的接受度高，不需要一般饮料新品的广告支撑。销售周转箱饮品，店家的毛利也比较高。

周转箱的产品运作规律是，低端产品进入、高端产品渗透。宏宝莱是依靠一款并没有多少优势、一做就二十多年的汽水，抵御住了碳酸霸主两乐的冲击，在吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者。最近五六年才形成围绕餐饮渠道需求，逐步开发、导入植物蛋白和果汁新品，获取更高毛利的产品战略。

以花生露为代表的宏宝莱胶瓶产品，除运作一般零售终端外，也大力度向餐饮终端渗透，形成即使是花生露，也在零售终端里玻璃瓶与胶瓶共存的情况。这种共存并没有被终端及消费者排斥，反而因满足了同一消费者的不同需求（容量大小及便携性），使宏宝莱花生露成为吉林地区餐饮市场的一朵奇葩。

渠道基因：

产品基因决定渠道基因，渠道基因也决定产品基因。餐饮渠道的包装饮料总体分为两类：一类是以单品明星品牌自然渗透进餐饮渠道，如椰树椰汁、露露花生露、王老吉、加多宝凉茶和汇源果汁等；另一类就是依托餐饮渠道运作能力卖包装饮料产品渠道，代表性的南有杨协成（豆奶），北有宏宝莱（汽水、花生露）。

也就是说，在餐饮卖包装饮料有两大类型：品牌驱动力和渠道驱动力。除此之外，品牌力不够，渠道力不强的饮料企业，即使企业认为自己的饮料产品再好，或最适合在餐饮销售，也难以取得预期效果。这些前赴后继、不断夭折的定位或进军餐饮的饮料产品包括一品乳、苹果醋、山楂露、杨梅汁和桑葚汁等。

宏宝莱、杨协成集团餐饮运作的渠道基因是什么？核心是目标渠道定位与动销。

周转箱饮料的目标渠道是大众化餐饮终端，即行业里所说的餐饮C、D类终端。大众餐饮是自主消费，消费者图的是实惠，只要产品对味、品质可信，并不在意产品的品牌、档次和广告影响等，自点率非常高。

在动销上，这类饮料因为差异化的定位，竞争对手几乎为零，自然也不需要高竞争性品类如啤酒、白酒等进场费、买断费等，只要将终端生动化做好，投入必要的生动化物料，如冰展柜、台卡和POP等，就能产生较好的品牌传播效果。宏宝莱在终端生动化上的创新与执行力，比杨协成集团甚至更具特色，在吉林市场，从市场呈现度来看，不逊于加多宝的餐饮终端运作能力。

终端生动化的效果，有两个指标：第一是生动化物料的创意与制作品质；第二是生动化物料在终端的覆盖率，尤其是饱和覆盖效果（无处不在、最大呈现、渗透细节）。

加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意，但是当可以在一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候，这比线上投多少电视广告的效果更好。

终端生动化，执行力本质上比创意更重要。宏宝莱的终端生动化，从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多，却也没有多少新奇创新。然而，当在吉林地区几乎所有的C、D类餐饮店里都能看得下面的终端陈列与生动化物料的时候，任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。终端生动化具体如图6-3、图6-4、图6-5、图6-6、图6-7、图6-8和图6-9所示。

图6-3宏宝莱终端生动化（一）

图6-4宏宝莱终端生动化（二）

图6-5宏宝莱终端生动化（三）

图6-6宏宝莱终端生动化（四）

图6-7宏宝莱终端生动化（五）

图6-8宏宝莱终端生动化（六）

图6-9宏宝莱终端生动化（七）

团队基因：

杨协成集团在广州做周转箱豆奶，是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后新导入的企业战略，从一定角度说，杨协成集团选择在广州大本营做周转箱，是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在两乐冲击下，没有倒下、从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今，不仅得益于母公司（红嘴集团）的实力，与其团队基因关系很大。

时至今日，宏宝莱饮料的团队从高层到中层，都来自集团兄弟企业金士百啤酒（早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。这种团队构成，使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。

与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比，饮料产品的餐饮渠道竞争度，可谓是冰火两重天：一个是暴风骤雨，另一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健和系统等，是形成宏宝莱的团队基因。

通过前面的分析，我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议：

（1）高端餐饮需渗透进入：全国或区域范围内走高端饮料或差异化饮料切入餐饮渠道战略，在终端投入上要慎重，最好以渠道补充的方式渗透进入餐饮，不要采取大广告、大力度（如买店）和快速运作（如强势铺货）的运作模式。即使像汇源这样的品牌，大张旗鼓地运作中高端餐饮，结果都劳民伤财，差一点铩羽而归。

（2）大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿：企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略和运作模式去开发占领这座金矿。

（3）选择大于努力：如果选择错误的产品、错误的进攻方向，再多的技巧甚至费用投入，都是打水漂。要选择顺势而为，才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难，是因为选择错误，容易是正确选择之下，持续努力的成果。

（4）市场机会巨大：摆脱周转箱产品的半径限制，胶瓶装、罐装和利乐装饮料产品，尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品，在C、D类餐饮都有较大的机会，这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。

如处于上升势头的粗粮饮料，如果改变大包装、高价格的错误路线，认真运作、培育一两个省或省会城市，会在3~5年内突破10亿元的销量门槛，比到处流寇式蜻蜓点水、广种薄收更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多宝规模的机会，也不是不可预期。