新进入的合格供应商从初始合作到常态化供应需要一个过程，这个过程应该被计划性地管理。一般企业没有针对这个过程的机制化管理手段，这个问题值得专门探讨。

其实，当一个供应商被认证合格后，就应该为其制定一个循序渐进的导入计划，这个计划掌控者导入的节奏，最大限度避免可能的来自质量、产能、交付可靠性等方面的风险。一般来讲，不同物料族类应该有不同的供应商量产导入节奏。有的没有什么限制，比如IC套片；有的要先试产，再到量产；有的则是要经过多次数量递增的批量试产才能到量产。要基于这个基础思路，再考虑供应商各维度的实力情况，为每家新进入的供应商事前制定一份循序渐进加深合作的计划。

除了节奏掌握之外，导入计划还包括一些可以视为例行化的导入活动，下面分别择要做一个阐述。

首先，采购人员应该组织各专业（商务、技术、质量、生产等）人员对新供应商的导入计划提出合理的意见，共同完善导入计划。

然后要组织就合作理念对供应商进行宣导、交流，让供应商理解我方在与供应商合作方面的理念、思路及要求。让供应商能够进行自我调整，更好地与我方进行多层面、多环节的协作。这个活动可以基于供应商手册展开（采购部门应该组织制定一份书面化的供应商手册），就供应商手册进行宣导，就以往我方在其他供应商那里碰到的经验教训进行宣导，就供应商的疑问进行互动交流。要确保宣导效果，避免形式主义，需要监督供应商挑选出其内部各个关键相关部门的合适代表人物，并对这些人员名录进行备案，以持续管理。

然后，要就我方物流技术品质要求与供应商进行结构化的、深入的交流。交流是围绕量产直通率、来料批次合格率、上线不良率、市场失效率等为标的展开的，但具体内容则需要铺开到更细的供应环节。首先是要让供应商了解我方的关键信息、运作流程。

要让供应商了解与其密切相关的我方组织分工情况。这包括商务部门、供应商质量管理部门、采购执行部门的分工情况，特别是供应商质量管理部门的分工。各专业的关键联系人名单需要让供应商了解。我方的物料认证流程的大致流程脉络要让供应商了解，聚焦在与其密切相关的关键环节上。要让供应链了解我方要求的PCN机制，也就是告诉供应商其内部发生哪些事或变更，必须要通知我方。还要让供应商了解我方在SCAR、专项改善方面的要求与处理程序。另外，就是要让供应商熟悉我方的供应商绩效考核要求与流程。

交流的另一方面是我方要了解与供应密切相关的、供应商的组织与运作情况。供应商研发部门、质量部门、生产部门、工程部门的详细分工需要细致了解，这些是后续实施深度供应商管理所必需的基础信息。供应商的研发全流程是需要了解的，后期要确保供应商研发流程与我方研发流程的同步协同。供应商在量产阶段的质量异常处理机制与我方关系更是密切，必须要熟悉。除此之外，供应商模具、夹治具管理机制，供应商对其关键供应商的管控方式等信息，也需要了解清楚。

我方对具体类别供应商的物料技术与质量要求建议要以书面方式让供应商签署。内容涉及技术要求、质量要求、环保要求、资料要求、其他要求。技术要求指对供应商可靠性测试方面的要求等内容。质量要求是主体内容，应该包括设计品质要求、原材料品质要求、工艺制程要求、OQC要求、产品追溯标识要求、包装防护要求、维修与返修要求、质量目标要求等。环保要求一般指RoHS等环保方面的要求。资料要求指有可能让供应商例行提供其内部报告报表资料，比如失效性分析报告、良率报告、RoHS报告、出货报告、改善报告、转产评估报告等资料。

进入初始合作后，要按照导入节奏掌控和评估供应商的具体表现。每一次进入下一合作状态时，都应该有结构化的书面化评估，以确保控制各维度潜在风险。这些维度包括物料可靠性、制程能力、员工培训、各种操作指引文档（SOP、SIP）完备性、夹治检具齐备性、品质异常处理及时性与彻底性、来料合格率、生产良率等。量产导入评估报告是其中最重要的报告，报告要对上述各个评估维度有明确的结论，或者可以进入量产，或者不可以进入量产，或者可以风险性进入量产。供应商进入量产性合作状态后，供应商量产导入流程才算结束。