11.2.1 没做好相关方管理的后果

下面我们来看一个真实的项目案例。

项目背景：我们与当地电信下属A公司（中标公司）合作开发一个安全出入系统，满足客户（市机关事务局）对于市政府大院的门禁、预约、会务、停车、安全出入等需求，同时移动端需要集成到市政府的智慧大院App中。

项目的大致过程：营销中心项目部的项目经理小张，被分配到任务后在市场部商务人员的协助下直接与A公司的对接人小王直接沟通，经过几次口头讨论后，就确定了需求，回到公司后直接找到研发中心开发一部、二部的开发人员就进行开发。

项目的结果：项目延期、频繁返工、开发人员怨声载道、合作伙伴各种不满、客户要求承担违约责任。

这个结局并不难猜到，中间犯了太多的错误，小张辩称自己有PMP证书，按照规范流程在管理项目，也做好了相关方管理，跟A公司的小王保持充分的沟通，最终项目失败不是他的原因，但其实真的是这样吗？

答案肯定不是，小张最大的错误就是没有做好相关方管理。

纵观现代项目管理三大体系——PMP、PRINCE2、IPMP，都告诉我们，相关方很重要，管理好相关方是决定项目是否成功的关键因素。

在PMP体系中，《活用PMBOK指南》（第6版）用整整一章“项目相关方管理”，通过识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与四个过程，以及利用相关方分析、权力利益方格、凸显模型 相关方参与度评估矩阵、多标准决策分析/沟通技能、人际关系与团队技能等几十种工具和技术来告诉我们该如何做好相关方管理。

而区别于PMBOK告诉我们该干什么，PRINCE2中则告诉我们该怎么干，把项目利益相关方分为三种：代表项目发起人利益的项目主管、代表项目使用者利益的高级用户、代表项目交付方利益的高级供应商。PRINCE2通过在项目管理委员会引入三方代表，确保在项目的高层就项目的各方利益达成共识，有利于项目的实际推进，并且项目的做完促使项目的做成，使得项目的各方利益都得到平衡与满足。

这三种利益相关方各自有不同的利益诉求，因此在项目中往往会产生冲突，需要协同配合，促使三方既合作又平衡，共同朝着项目创新目标的方向努力。最后，IPMP体系中对于相关方的定义及管理类似PMP体系，因此不做赘述。

PMP也好，PRINCE2也好，把书看完了，感觉自己学会了，但是一到实际项目中就焦头烂额，进度延迟、范围蔓延、团队情绪低落、甲方各种不满、公司负责人没有好脸色，疲于奔命于各种麻烦之间。其实，这是很多项目经理的常态。

我们再回过头来看这个案例，识别出来的相关方有哪些呢？

市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）、市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。

我们如果按照内部和外部来分，则可以得到以下结果。

（1）外部相关方：市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）。

（2）内部相关方：市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。

这时候，很多人说，熟读《PMBOK项目管理体系指南》PMBOK和《PRINCE2成功的项目管理方法论》，当然知道客户很重要、用户很重要、供应商很重要、合作伙伴很重要，做项目时一定要把这些相关方管理到位，利用权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格、RACI矩阵等工具。

从权力、作用态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与相关方和项目互动相关等方面考虑，我一定能把项目做好。当时的小张也是这么想的，结果呢？

11.2.2 如何正确识别相关方

案例中小张犯的一个错误就是没有正确识别相关方。等到我处理这个项目的时候，已经严重延期了，需求来回反复的变，开发团队怨声载道，客户也是印象极差，小张也疲于应付。我接手之后把项目第一期快速收尾之后，带领项目团队复盘就发现了，这个项目之所以会失败，就是从一开始识别相关方就出了问题。那么，项目经理在识别相关方的时候犯了什么错误呢？

小张把市机关事务管理局（用户）和电信下属A公司（客户）混为一谈，认为A公司认为就是需求提出方，没有认识到此项目真正要满足的是市机关事务管理局的需求。所以，没有把市机关事务管理局纳入相关方管理规划，完全忽略了他们的需求，误把电信下属公司的需求当成了项目的主要需求来源，结果可想而知，需求不对，项目怎么可能成功？

小张犯的第二个错误，把相关方当成是一个人。为什么这么说呢？小张在错误的识别关键相关方的基础上，在错误的道路上“狂飙”而去，他在与A公司确定需求的过程中，也只是与电信下属A公司的项目经理小王频繁确认需求，并没有征求A公司领导的意见，也没有当面向A公司领导确认小王的想法是不是代表了A公司高层的想法。简单地认为小王说的就是A公司的意见，直接安排开发人员开发，开发完成后，不要说满足市机关事务管理局的需求了，连电信下属公司的领导那关都过不了，导致需求来回反复修改，开发人员痛不欲生，结果可想而知。

我们不能简单地认为项目相关方是一个人，相关方有可能是一个群体或组织。在实际项目中，相关方是一个群体或者组织的比例非常大，这就要求项目经理必须练就一双发现真正关键相关方和相关方中“话事人”的火眼金睛。

如果前面两个错误都是没有正确识别外部相关方，小张犯的第三个错误就是忽略了内部相关方，也是此项目最严重的错误。为什么这说？作为项目经理，我们都知道做好相关方管理对于项目的成败至关重要，但是很多项目经理通常都喜欢把目光和重点放在外部，而忽略内部的相关方。

很多人会觉得小张没有经验，谁是甲方都分不清楚，怎么可能做好项目。如果你是这么想的话，我要泼一盆冷水。

小张在做项目的过程中，不仅没有做好外部相关方管理，内部同样没做好。因为我们公司是一个非常典型的职能型软件开发公司，分成三大中心：研发中心、营销中心、运营中心。而项目部、市场部归属营销中心，产品部和开发部归属研发中心，小张在调研完需求后，直接安排给开发人员开发，结果可想而知，开发人员根本就没当回事儿，先不说完成的质量怎么样，甚至都不会排进自己的工作计划。

为什么这么说？我们公司是一个典型的职能型组织，每个人都有他的直属上级，每个人都有自己要完成的任务，每个人都有部门安排的目标，从上至下进行垂直管理。项目经理没有与研发中心的领导和开发部门的经理进行沟通，直接通过工单派发任务，结果就是工单无人理会。

先不说小张收集的需求合不合理，是不是真实需求，他制订的项目进度管理计划就根本执行不了，因为根本没有人完成开发任务，用他的话来说就是“腹背受敌”，用我的话来说就是自作自受。

11.2.3 项目管理中的“两会”

在职能型组织的环境中，项目经理想要开展项目工作确实不容易。那么，我们应该怎么做呢？

照搬PMP和PRINCE2中的理论、方法、工具、技术等有用吗？答案是有用，要不然我们学习这些知识体系干什么？但是生搬硬套肯定不行，我们要活学活用，剪裁落地才行。

解决这三个错误的办法就是开好“两会”。 “两会”是项目启动大会和项目开工大会。

1.​ 项目启动大会（initiating meeting）

时间：通常在项目的启动阶段结束时召开。

参会人员：全部相关方或关键相关方的高层，包括但不限于甲方领导、甲方项目负责人、乙方领导（能够提供资源支持）、乙方的项目经理、乙方核心团队成员、乙方商务人员、核心合作厂商等。

内容：在会中发布章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。澄清项目目标、范围等或粗略的管理计划。让各相关方特别是甲方表达全力支持项目的决心和承诺，让客户方从上到下达成共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。

在项目启动大会中，项目经理首先应邀请各外部相关方的领导、高层和代表参会，并再次明确其身份，以及在项目中应当承担的责任和应尽的义务。其次，邀请包括负责人、高层、各职能经理、资源经理等在内的拥有高级权限的内部相关方参加项目启动大会。在启动会中要确保通过项目章程通过，其中最重要的就是任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。

2.​ 项目开工大会（kick-off meeting）

时间：规划阶段结束召开。

参会人员：关键相关方，特别是内部相关方的负责任人，项目团队。

内容：在会中确定项目组织结构，落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺团队成员互相认识，正式批准项目管理计划，并在相关方之间达成共识，获得各个相关方对于项目管理计划的认可，同样为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。

项目开工大会，也叫项目开踢会，这个会议非常重要，除了启动大会的关键相关方，内部相关方和项目团队也一定要参加，会中要介绍项目主要信息，比如项目的组织结构、管理计划、进度里程碑计划、风险控制流程等。这对于鼓舞团队士气、树立项目经理威信、建立相关方信心、面对面沟通获得相关方对于项目的支持、获取公司负责人和高层领导的支持非常重要，同时获得各个相关方对于参与并支持项目的重要承诺。这对于我们以后开展项目工作至关重要，决定了项目成功或失败的关键因素。