项目资源不足，这似乎是项目管理亘古不变的话题。在大型项目或者多项目管理过程中，资源冲突往往无法避免，因为需求往往无止境，但资源永远有限。笔者沟通了各行各业的项目经理，发现这是大家共同的问题。不同的是，有些项目经理处理起这种问题游刃有余，有些项目经理苦不堪言。但是公司资源的配置需要从公司战略目标的实现，而不是因为项目经理个人争取资源能力的差异而对项目资源做过度倾斜。本节我们就浅谈一下项目资源冲突或不足的问题到底该如何解决。

【案例】

在PMO例会上，大家汇报完工作后，孙总看到米亚有些欲言又止的样子，就关切地问米亚是不是还有其他问题。米亚最近确实遇到一些棘手的问题，原本想自己协调，等处理好再总结汇报的，孙总这么一问就索性跟大家说开了。事情是这样的，米亚负责的重点项目A项目已经完成90%以上工作，但由于客户的一些原因该项目迟迟未验收，但该项目的重要产品经理老王被研发部经理调配到B项目了，导致A项目无法继续完成原有任务。A项目经理与研发部经理沟通几次都没有争取到老王，而A项目的客户目前已经腾出精力来进行项目验收了，并提出了2周后安排验收。米亚负责的另外一个C项目也遇到了类型的情况，原本C项目在做项目计划之初就已经跟各职能部门经理把各部分资源沟通到位了，原计划在6月的第三周进行系统联调，需要几个相关部门配合进行。但到现在6月中，离测试工作开始还有一周的时候，C项目经理找到测试部门经理落实人员，但他告诉C项目经理，公司另一个重要项目D项目出了问题，短期内他没有人手投入到C项目上进行测试。A项目经理和C项目经理都找到米亚说明了问题，并请米亚尽快协助处理。

孙总了解完问题，问米亚：“针对这两个问题是否有解决方案了，是否需要我出面协调？”米亚说：“基本有方案了，我会先去了解一下A项目和B项目、C项目和D项目的重要优先级，然后再看是否需要与研发部经理和测试部经理重新梳理一下部门资源，看是否还能协调到其他资源，若实在协调不了资源，可能需要变更项目计划。”孙总听完点点头说：“就按这个思路去落实吧，实在解决不了可以来找我。”

米亚查阅项目资料后发现，B项目是公司刚启动的项目，且B项目属于一般项目，老王是资深研发工程师，于是米亚带着这些情况跟A项目经理、B项目经理、研发部经理进行了充分的沟通，最终决定由另一位研发工程师跟进B项目，老王继续把A项目工作完成。D项目是某重要客户的项目，该项目已经投产目前发生的问题属于生产事故，C项目是公司内部研发项目。鉴于此，米亚让C项目经理提出了项目计划变更申请，该申请通过了项目变更管理委员会的批准。

【案例分析】

项目资源冲突在所有组织中都是非常常见的现象。管理一个项目和经营一个公司要管的要素是一样的，即要管理好人、财、事，所以经常说项目就是企业的二次经营。作为项目的CEO，项目经理当然要充分发挥个人的积极性和主动性，运用一切合理的项目管理硬功夫和软技能来保障项目的资源供给。不同项目经理的能力不同，在资源使用上项目经理和项目经理之间有时候存在一定的竞争关系，企业资源是有限的，有些项目经理抢夺资源的能力比较强，能够把稀缺的资源争取到自己的项目团队，难免会出现资源等级与项目等级不匹配的情况，结果很可能是“会哭的孩子有奶吃” 。

然而，这种结果对该项目成功可能是有帮助的，但是会影响其他项目的成功。而且这种资源配置的结果未必是符合公司战略目标的，甚至可能会伤害企业的整体目标，因为拿到资源的项目未必是公司真正需要优先完成的项目，还有可能是项目的成功过分依赖项目经理的个人能力，从组织的角度，项目的成功往往是不可复制的。从长远考虑，公司应该完善多个项目之间资源冲突的协调处理机制，建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目，要将企业的资源和项目做统一盘点和调配，制定资源在不同项目之间的分配原则；定期检查各项目执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。