今天，大多数商业生态系统都是围绕一个或多个平台构建的，因而厂商组织必须依靠从平台生态系统的创新中来创造价值和获取价值(Iansiti and Levien,2004;354Adner and Kapoor, 2010;355Baldwin,2012;356Adner et al.2013;357Kelly,2015;358Kapoor, & Agarwal,2017)359。研究这一现象的学者倾向于关注平台生态系统的价值创造和价值获取的机制(value creation and value capture)(例如，Cusumano et al.,1992; Boudreau, 2010;360Gawer and Henderson,2007;361McIntyre and Subramaniam,2009;362Eisenmann et al.,2011;363Zhu and Iansiti,2012)364。

美国管理学家托马斯等人(Thomas, 2014)365认为，平台生态系统的最初研究从产品平台中获得灵感的，后来又从市场中介视角中获得灵感，有关研究产品平台和市场中介平台的论文都承认或预期了平台生态系统。例如，在产品平台中，迈耶和塞林格(Meyer & Selinger, 1998)366预测了平台生态系统现象，而在市场中介平台研究中，相当多的学者(Economides & Katsamakis,2006;367Eisenmann,2008;368Hagiu & Yoffie,2009)369的研究都涉及平台生态系统的各个方面。这些研究表明，平台生态系统通常比产品平台或多边市场更为复杂，因为它融合了产品平台和多边市场的概念，如模块化和市场便利化等概念。

作为商业生态系统的典型代表平台生态系统(platform ecosystem)，许多学者将其称为基于平台的生态系统(platform-based ecosystems)(Isckia & Lescop, 2013;370Isckia,2011;3712009;372Isckia, and Lescop,2013;373Lescop & Lescop,2013,3742016;375Isckia & Lescop,2015)376。所谓的基于平台的生态系统是指“基于平台的群组，建立在平台领导和参与者、互补者之间的互利合作互动基础上，参与者和互补者向平台领导移动和靠拢。由平台领导作为市场创造者对其参与者和互补者实施控制和协调，并利用互补性和相互依赖性进行互动”(Lescop & Lescop,2013)377。这个定义说明平台领导提供了整个平台架构(platform architecture)，即技术系统和相关的治理机制(包括控制机制)、协调机制和界面规则(Isckia & Lescop,2013;378De Vogeleer & Lescop,2011)379。需要注意的是，参与者、互补者和市场体系并不是一致的，而是平台领导构筑了市场体系和平台架构，为其他参与成员提供资源、知识、知识对象、边界资源和其他工件、互操作性和界面规则(Isckia & Lescop,2009)380。

平台生态系统重点解释了平台所有者(platform owner)、平台领导(platform leader)或平台倡导者(platform sponsor)如何创建一个平台，吸引用户和互补者，以及实现市场主导地位。在平台生态系统中，平台所有者放弃了对产品系统组件和模块的所有权和控制权，促进独立互补品的整合，平台生态系统融合了市场中介平台的理论要素，如直接和间接的网络外部性和市场力量，以实现买卖双方的协调。因此，平台生态系统表现出对互补性资产和构成平台组件的所有权和控制权的多样性(Cusumano & Gawer,2002;381Gawer & Henderson,2007)382。生态系统参与者利用可通过平台生态系统的互补性资产来提高自己的绩效(Iansiti & Levien,2004;383Li,2009)384。以这种方式，平台生态系统结合了市场中介视角和产品平台视角的基本逻辑，唤起了人们从理论和实践两方面挑战的传统的产业组织结构和管理逻辑，如主导设计、组件和模块标准和分布式所有权和控制，等等。近年来，作为商业生态系统子集(Koenig,2013)385的平台生态系统在商业模式创新方面，已成为一种“经常性的行为模式”(recurrent pattern of behaviour)，广泛使用基于平台的创新(platform-based innovation)的管理原则(Scholten & Scholten,2012)386。

在平台生态系统中，平台是开放式创新活动的助推器，能够实现更有效的创新成果(Tan et al.,2015;387Kazan et al.,2016;388Isckia & Lescop,2015)389。平台生态系统通过平台流动的资源和知识的可能组合，使其竞争能力成倍增加，创新步伐不断加快。从这个角度来看，平台生态系统是开放创新的催化剂和放大器。平台生态系统的参与者提供互补服务和产品(Gawer,2009)390，当互补品提供商进入这个系统时，平台生态系统更具创新性，因为商业思维、知识和资源可以更容易地相互转化。随着新创意的出现，可能的创意重组数量呈指数级增长，这就解释了平台生态系统为什么具有强大的创新能力。这种积极的网络效应推动了平台的积极反馈循环——吸引最优秀、最聪明的玩家蜂拥而至。平台生态系统代表了一种特别有效的协作架构(collaborative architecture)，旨在利用系统创新的潜力(Maula et al.,2006;391Teece,1996)392。各种参与者或互补者所从事的活动在平台生态系统上实施了一套设计规则和治理机制，旨在吸引独立参与者参与分布式、协作性和累积性创新(Tiwana et al 2010)393。

学术研究表明，平台生态系统最早出现在美国苹果公司。1996年，苹果公司的股价迅速下跌，市值缩水，投资分析师都认为苹果公司进入组织衰退阶段，并不看好苹果公司的未来。当苹果公司高管们争相寻找业务生命线时，他们做出了一个关键性的选择，将公司的生存和发展押在一个新的平台生态系统上：一个可以提供MP3播放器、闪存、数字音乐版权和iTunes商店等组件在互联网平台上集合，并通过这个平台来协调整个生态系统的运作，制定出平台界面规则(interface rules)来规范平台参与者的互补品提供商的运作，使互补品提供商可以利用该平台向用户提供互补产品。苹果公司与互补品提供商一起无缝地向兴高采烈的音乐发烧友和顾客提供了高质量的音乐体验，发烧友和顾客为数字音乐付费解决了iTunes商店瓶颈，引发了整个iPod生态系统的大规模增长，从而拯救了苹果公司(Yoffie and Rossano, 2012)394。这种平台生态系统使苹果能够与通用音乐等互补产品合作创造价值，同时也使苹果能够在市场竞争中获得相当大的价值份额。在iPhone问世前的关键几年，这种平台生态系统使苹果得以生存和发展。

苹果构建平台生态系统的案例充分表明，与苹果之前产品与创造性工作一致，平台生态系统对重新定义产品和塑造公司成功是至关重要的(Adner, 2017;395Jacobides et al.2016)396。苹果的平台战略是一种特定类型的生态系统战略，苹果作为平台战略领导者(strategic leadership)促进了平台参与者之间的交互活动；苹果的开放式战略和用户创新战略也是一种生态系统类型，包含了创新者之间的互动，其中许多都位于组织边界之外(例如，在众包和创新竞赛中)(Altman & Tushman,2017)397。

大量的案例研究表明，厂商组织必须依靠从商业生态系统创新中创造价值(Iansiti and Levien, 2004;398Adner and Kapoor, 2010;399Kelly, 2015)400，平台生态系统对商业模式创新和平台战略产生和发展起到积极的作用(Attour and Della Peruta,2013;401De Vogeleer and Lescop, 2011;402Isckia,2011;4032009;404Isckia and Lescop,2009;405Isckia and Lescop,2013;406Loilier and Malherbe, 2013;407Isckia & Lescop, 2015;408Lescop & Lescop, 2016)409。

我们认为，平台生态系统是平台各方参与者为了实现自己的价值主张，是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的，以实现一个或一组焦点要约(focal offer)为目标所构建的一个商业生态系统。这一定义突出以下几点：

（1）这一定义强调平台领导价值主张的实现，需要将一系列合作伙伴的价值主张结合起来(Adner,2006;4102012)411。这意味着平台生态系统将决策和分析的焦点，已经从厂商组织的边界转移到价值主张的边界。实现平台生态系统战略的一个关键点，是必须考虑到焦点要约(focal offer)各参与方差异化的价值主张，即要约不仅要吸引最终消费者，还要吸引所需的合作伙伴。竞争战略和生态系统战略之间的一个关键区别在于，明确考虑那些偏离最终消费者关键路径的行为者：参与(需要包括哪些人)、结构(谁移交给谁)和治理(谁制定规则)(Adner, Oxley, & Silverman,2014)412。可以这样说，强调价值主张的平台生态系统治理体系定义了谁做什么、谁控制什么，以及每个参与者将如何受益(Dattée et al.,2017;413Nambisan & Sawhney, 2011;414Tiwana et al.,2010)415，包括平衡灵活性和多样性的需要与完整性和标准化的需要之间的紧张关系(Wareham et al.,2014)416。

这些价值主张包括：平台领导的价值主张(the value proposition for platform leadership)、互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张(the value proposition for App developers or complementors)和最终用户的价值主张(the value proposition for end-users)。

从平台领导的价值主张视角看，平台生态系统可以使平台领导能够以自己无法实现的产业规模来进行创新。他们可以通过大规模地分配创新活动来实现这一目标，否则这些创新活动将不得不在不同的外部群体中进行，这些外部群体具有强大的市场激励、驱动力和在狭窄领域和细分市场中更深入的专业知识。这同时允许平台领导做更多它最擅长的事情，并将其重点放在它认为是核心能力的事情上。这样做可以捕获其核心市场未充分开发的长尾需求(the under exploited long-tail demands)，将开发新创新的成本和风险转移给应用程序开发人员和互补品厂商，并增加平台生态系统在不断变化的市场环境中竞争性维持的可能性。

从互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张视角看，平台生态系统可以使互补品厂商或应用程序开发人员能够使用平台架构和基础设施能力作为自己工作的基础。因此，他们的前期投资仅限于他们的应用不与其他应用共享的功能，而不是复制他们的应用与其他应用共享的功能。这使得瞄准那些本来很难证明瞄准是合理的长尾市场在经济上是可行的，并且通过背靠平台(by piggybacking on the platform)，给与他们平台网络的规模优势，而不必付出获得规模优势的成本。平台还提供现有天棚用户(marquee users)的访问权，使这些天棚用户可以更容易地找到互补品厂商或应用程序开发人员的工作，并更高效地与他们进行交易。因此，它们降低了互补品厂商或应用程序开发人员与其潜在客户之间的搜索成本、匹配成本和交易成本。

从最终用户的价值主张视角看，最终用户的价值主张是，他们可以通过混合和匹配(mixing-and-matching)不同的应用程序池来增强平台的实用性，从而更独特地个性化定制平台的场景和应用案例，以满足他们的特殊需求。这类似于产品或服务的大规模定制与一个客户的客户细分。最终用户还受益于围绕其在平台生态系统上的投资加快的创新步伐，随着时间的推移，价值不断增加，网络效应也符合竞争性平台市场中平台领导和应用程序开发人员的最佳利益(Tiwana,2013)417。

（2）平台生态系统是一个或一组焦点要约(focal offer)为目标所构建的一个商业生态系统。平台生态系统依赖于由两个或多个由市场或行业痛点、用户需求的存在而产生的中介或协调的需求(Lescop & Lescop, 2013)418。平台所有者(领导者)将扮演中介或协调角色，并通过平台创建代理之间的链接和关系，平台生态系统可以被视为知识库、资源库和交互工具(Isckia & Lescop, 2009)419。平台生态系统的商业模式、盈利能力和生存依赖于对这些联系或关系的智能和战略性开发(Iansiti & Levien, 2004)420。因此，平台提供的服务可以是一种产品或服务，设计时可以使用或不使用基于平台的技术架构。

这里的焦点要约，突出的是用户价值主张(user value proposition)或用户的需求痛点(user pain point)，而平台生态系统反映了焦点要约中供给侧和需求侧之间的明确联系，这种联系反映出平台生态系统中最重要的属性：互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。互补性代表了焦点要约中在价值创造潜力方面的经济关系，相互依赖性代表了焦点要约中的结构性关系，即焦点要约与价值创造和价值获取之间的联系方式。因此，平台生态系统包含了对焦点要约的用户价值主张做出贡献的一组参与者(an ecosystem encompasses a set of actors that contribute to the focal offer’s user value proposition)，这些参与者是来自多个行业的不同类型的行为者，这些行为者有助于焦点要约的价值创造。需要注意的是，人们往往把参与焦点要约的价值创造的行为者称为焦点行为者(focal actor)，焦点要约的实现是通过焦点行为者与价值主张物化所依赖的其他行为者之间的互动。因此，“焦点”决定于视角的选择，而不是以科层权力或传统的网络中心性衡量标准。

（3）这一定义关注平台各方参与者价值主张的性质及其对生态系统结构和战略的影响。平台生态系统的边界，既与焦点要约想要实现的目标和价值主张的性质密切相关，也与参与者相互依存的结构密切相关。这种结构可以称为“协调结构”(alignment structure)或“对齐结构”。

迈克尔·雅可比德斯等人(Jacobides, et al.,2018)421发现，平台生态系统的一个重要但被忽视的特点是，它有助于协调具有重大自主权的相关组织。从文献和经验来看，在几乎所有平台生态系统的经验案例中，平台生态系统都是由模块化架构(Baldwin and Clark,2000) 422实现的，其中平台生态系统的不同部分代表由“薄交叉点”(thin crossing points)分隔的组织(Baldwin,2008)423，即生产过程的离散部分。技术模块化允许系统中相互依赖的组件由不同的生产商生产，所需的协调有限。虽然总体架构设计参数可以由枢纽设置，但平台生态系统参与厂商在如何设计、定价和操作各自模块方面具有很大程度的自主权，只要它们以商定和预定义的方式与其他模块互连。在大多数平台生态系统中，即使有一套明确的界面规则，互补品厂商都可以设定价格并自由决定产品的内容。例如，iOS操作系统的应用程序开发商。在拼多多平台，微商可以设定他们想要的可用性，并选择他们提供的互补品质量。当然，这会影响用户的评价，从而影响市场需求，但价格是可以变化的。所有这些独立但相互依赖的结构都需要一些模块化。尽管总是会出现新的协调问题，但平台生态系统提供了如何解决这些问题的过程和规则，并通过参与者共同制定的界面规则、标准和编码接口鼓励协调。模块化的存在也是允许平台倡导者至少放弃某种程度的显式协调条件。因此，模块化为平台生态系统的出现创造了条件。这表明平台生态系统很可能是厂商组织间协调问题的独特解决方案，不同于战略联盟、供应链或基于市场的互动。因此，模块化允许独立但相互依赖的厂商组织通过平台生态系统进行协调。然而，尽管模块化对于平台生态系统的运行是必要的，但显然还不够。正如鲍德温(Baldwin,2008)424、美国经济学家朗格卢瓦(Langlois,2003)425和雅可比德斯和温特(Jacobides & Winter,2005)426所说，模块化和随后摩擦交易成本的降低，更有可能导致市场的出现。要使平台生态系统发挥作用，还必须有一个在市场上无法处理的重大协调需要，但也不需要中央行动者的法定和权威结构。

协调或对齐是平台生态系统参与者之间关于结构位置和流动的相互协调或对齐程度。不同的行为者可能有不同的最终状态和最终目标。平台生态系统参与者与互补者之间的合作程度，取决于平台生态系统嵌入的外部环境、生态系统参与者之间的竞争性互动，以及单个厂商组织的战略选择(Kapoor,2014)427所形成的协调或对齐程度。

注意：参与并不等于协调，一个成功的生态系统是所有参与者都对自己的位置感到满意的生态系统，即至少暂时达到帕累托均衡(Pareto equilibrium)。因此，协调(alignment)，不仅是指兼容的激励和动机，还同时提出了行为者对活动配置协调的解释问题(Adner, 2017)428。

（4）在平台生态系统中，能否成功地实现价值创造和价值获取，取决于平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等利益相关者之间互补性和相互依赖性。这种互补性和相互依赖性是需要由一个或一组焦点要约来规定的，并需要有一个指导各方执行要约的界面规则(interface rules)。

各方执行要约的界面规则的组织体是平台领导或平台倡导者提供的一个平台，界面规则是平台领导或平台倡导者为平台生态系统参与者(包括平台领导、互补品厂商、模块化厂商和平台产品用户)制定的，平台生态系统向用户提供互补产品，界面规则协调平台生态系统的运作。

（5）平台生态系统本质上是多边的(multi-lateral)。这不仅意味着平台生态系统有平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等多个伙伴，还意味着一组关系不能分解为双边交互的聚集。在平台生态系统中，厂商组织间关系从二元关系转向多边联盟关系(from dyads to coalitions)；从定义明确的买方和定义明确的供应商(a well-defined buyer and a well-defined supplier)之间的双边治理关系转向多边协调关系(multilateral coordination)。在多边协调关系中，平台生态系统中合作伙伴的定位本身就是一个谈判的主题；各方关系已经从科层等级关系转移为相互依赖和诱导合作关系(mutual dependence and induced cooperation)。

（6）平台生态系统是一种集体性的生态系统。根据美国凯斯西储大学(Case Western Reserve University)杨金耀教授等人(Yoo et al.,2005)429的观点，平台生态系统促进了一种集体性的生态系统，它产生了新的思想和概念，这些思想和概念可能会体现在新的人造物(new artifacts)中。焦点要约的无限可生成性是由这些具有非常特殊性的物质流、资金流和信息流和促进其创建的协作架构(即平台)实现的。生成性意味着某些物质流、资金流和信息流可以以一种混乱或意外的方式组合成新的物质流、资金流和信息流，以提供与最初设计的完全不同的服务(Yoo et al.2010)430。生成性是解释新产品或服务扩散的一个基本特征(Boland et al., 2007)431。根据杨金耀教授等人(Yoo et al.,2010)432说法，模块化的目标是控制或包含复杂性和灵活性，而生成性的目标是引入或创建多样性。

平台生态系统视角关注平台公司战略和平台生态系统参与者的经营绩效，重点解释平台公司为什么要构建一个平台来吸引用户和互补者，并形成平台生态系统，以及确立和实现市场主导地位(Cusumano et al.1992; Boudreau, 2010;433Gawer and Henderson, 2007;434McIntyre and Subramaniam, 2009;435Eisenmann et al.2011;436Zhu and Iansiti, 2012)437。例如，美国苹果公司的iPhone平台生态系统是当今世界上规模最大、价值最高的平台生态系统之一，iPhone平台生态系统堪称平台运营的典范。2016年，应用程序商店(App store)收入超过了100亿美元。任何人都可以编写应用程序，但这些应用程序需通过苹果公司的严格测试，且25%的销售总额归苹果公司所有。成千上万的应用程序开发人员通过频繁地发布新的应用程序，来参与这个平台生态系统的价值创造。作为平台生态系统互补性资产的应用程序，其商业化成功的标准是它被收入列为前500名的可能性来衡量的(例如，Kapoor and Agarwal., 2017;438Davis et al.2014)439。排名前500的应用程序是应用程序成功商业化的一个重要指标，因为进入该列表的应用程序约占iPhone生态系统应用程序总收入的95%(SensorTower, 2016)440。商业模式创新的行业观察家和分析师也密切关注这一列表，以此作为成功应用程序的参考。

我们认为，平台生态系统本身既是一种新型的企业组织形式，也是一种商业模式和创新体系，同时还是一种新型的企业制度，它的出现是市场经济演进的必然。它之所以出现和存在的原因，是因为在不完全市场(imperfect market)条件下的要素提供者(平台B端，即产品或互补品提供者)和产品或服务购买者(平台C端，即消费者或用户)可以通过加入平台生态系统，获取比市场上其他要素提供者和产品或服务购买者更高的收益，或者说是获得了“超额收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是可以穷尽的，而平台市场参与主体所获取的经济租金(rent of enterprise)在某种程度上却是没有上限的，经济租金会因交易成本的节约和要素资源价值的不断提升而被持续地创造出来。所谓的“经济租金”是指平台生态系统参与主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件(participation constraint)后的厂商剩余和消费者剩余的总和(the sum of producer and consumer surplus)。

因此，市场竞争是一种以寻求和获取经济租金的自然现象，这是平台型企业制度的精髓。在不完全市场条件下，平台生态系统的单个市场交易主体(例如，微商或应用程序提供商)是一个异质性资源(heterogeneous resource)的结合体，这种异质性可以使平台生态系统各个交易主体的要素价值被激发出来，并使平台生态系统整体价值获得一种“市场风险溢价”(market risk premium)。在我们看来，平台生态系统各个交易主体的资源是异质的和不可转移的，并通过平台生态系统有效地进行资源配置、开发和保护，这是单个市场交易主体取得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，这些资源必须是稀缺的、不能被完全模仿的、是其他资源所不能替代的。

我们认为，当前有关平台生态系统研究的学术研究还没有形成一个完整的主流理论，学术界一致公认的主要理论前提是行为者之间同时存在互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。参与者之间的互补性，源于他们各自执行的功能有助于创建或增强用户的价值主张；参与者之间的相互依赖性，源于他们的产品在系统级架构中是相互关联的。应当看到，平台生态系统在价值创造潜力方面的经济关系与结构性关系是始终处于动态变化中，即互补性和相互依赖性与创造价值之间的联系方式，是处于不断演进过程中，一个要约的变化可能影响其他要约对价值创造的贡献。