大家都知道，有一个著名的管理工具，叫PDCA循环管理。P（PLAN）就是做计划，D（DO）就是执行，C（CHECK）就是做检查、做评价，A（ACTION）就是反馈、再执行。知道归知道，但是很多企业做不到。战略落不了，不是战略不对，而是检查、评价薄弱。

医药企业要战略落地，就要做好以下的检查和评价工作。

分层次进行

战略由两个层面进行落实检查和评价：

第一个层面，董事会层面。

公司的战略往往由董事会牵头，组织各方、各部门制定，所以评价也必须在董事会层面开展。许多公司董事会不健全，只是举举手、投投票。还有很多企业董事和高管是一体，董事会的作用弱化。其实这样做要吃很大的亏。因为董事成了做事的，不是站在一定高度决策的。董事最后变成了“不懂事”，不了解战略。在那些治理结构比较好的公司，董事会层面的评价一般比较客观，能正确对待股东要求，正确对待管理层苦难。

第二个层面，公司管理层。

管理层是战略的主要执行者，对整体战略的执行，经营结果的好坏，对自身应该有客观评价。尤其是不能总找客观理由，要实事求是地对照战略实施的阶段、步骤进行总结。每当我看到管理层总结问题在找理由时，都感到大家还没有正确认识，检查不是以追究责任为目的，而是以改进工作为目的，如果不认真检查，用一个借口代替一个错误，那问题就比较严重了。当然，董事会也要认真听取他们的困难，不要一棒子打死。

建立评价机构

战略的执行的情况需要由内部和外部的战略评价机构，进行执行中、执行后的效果评价。外部战略评价机构最好要请当时共同制定战略的咨询公司参与，根据行业发展状况，企业的执行情况做出公正、公立的第三方评价。

内部战略评价在组织层面可以由董事会战略委员会、公司战略管理部组织牵头进行。要定时、阶段性进行考评，包括关键业绩指标考评、重大战略工作执行状况评估、战略调整评估指导等。

企业需要建立和完善战略管理委员会。战略管理委员会是企业战略及管理决策机构，主要职能是组织、讨论和制定公司中长期战略规划及年度经营计划；审核、批准企业的年度研发计划、年度营销计划、年度财务计划、年度投资计划等；组织定期检查企业年度经营计划的执行情况，并提出调整建议；组织讨论重大战略专项议题并形成决议；组织讨论企业重大组织结构设置并提出建议。

企业还需要建立战略管理部，主要负责企业战略推进落地工作。主要职能是根据公司战略要求，对企业战略执行进行统筹、协调、督导、检查、评价和修正。评价的重点是战略是否按期执行，责任是否落实，资源是否够用，是否需要调整等等。

设立评价系统

从战略评价体系框架来看，当前评价体系多以平衡记分卡为总体框架，以关键业绩指标为构成要素，以长期利润最大化为核心理念，以目标责任书为表现形式构建而成。

以总战略为指引，以业务战略为依托，以职能战略为支撑，通过平衡记分卡中财务、经营、客户、发展类指标在业务战略和职能战略的有机分解，建立业务战略目标、职能战略目标与总战略之间的动态关系。