中国第一代创业者都是把握机会的勇士与高手：无论是早期的倒爷，还是价格双轨制、特区开发、产业政策、出国潮、公司热和搞关系，把握任何一次机会，人生命运都会由此改变。

早期的机会把握更多凭借企业家的勇气、胆气，也就是行动力或 “冲动力”，真正在机会中成功沉淀下来的其实还是少数。

透过这个事实，我们可以发现，机会是促成某种行为的起点，但修成正果还需要更多的能力与素养。

那些不管在多偶然的机会场合勇敢把握的人，取得最后或阶段性的成功，在于把握机会后的竞争力，无论是产品、渠道、推销，还是供应链任何一种超越对手的能力，以及机会背后市场或生意来源的客观潜力（选对行、行业本身处在上升期内）。

对于“做企业”来说，把握机会是必然的，但不需要对偶然的、外在的机会太在意。

从成功关键因素角度看，机会背后的产业背景、把握机会者的个体竞争能力（比较优势），才是一个企业家需要作为“战略问题”（存亡之道）经常考量的。

中国改革开放本身就是一次巨大的“产业复苏型机会赶集”。在三十多年恢复性增长大背景下，在机会导向下成长起来的一代企业，却形成一种“侥幸心智模式”及观念体系，并且将之系统地作为“总裁智慧”（如帝王之术般神秘）进行传播。

为什么会出现那么多的“大败局”？

尤其是最近10年中国商业史里的大败局并不是因为史玉柱（珠海巨人）、飞龙、三株等早期失败者对于市场形势的误判或者个人决策的失误，而是越来越多地表现为企业家对顾客、政策和道德底线的逾越。

也就是说，是取得成功的企业家犯上了哈耶克所说的“致命的自负”，企业家的帝王情结前所未有地泛滥。顾雏军对郎咸平批评的反应，蓝田对刘姝威批评的反应，三鹿、黄光裕、蒙牛对操纵媒体的不吝千金（2010年11月9日蒙牛再次以2.3亿元夺得央视标王）与自负，百度对搜索引擎占有率的自负，腾讯对用户垄断的自负等。

为什么这些企业家敢于用各种他们自认为“可控制”的方式决策并采取行动，最后却被证明是搬起石头砸了自己的脚呢？

这些企业家不是倒在对手、媒体或政府管制手上，恰恰都是倒在自己认为“有恃无恐的利器”手上。这些在野蛮生长理念主导下成功的企业，染上了致命的“自毁因子”，这些“自毁因子”与其成功理念相伴而生，确实是“成也萧何，败也萧何”。

从草根、草莽企业家（年广久、邱作敏、唐万新）到儒商企业家（倪润峰、严介和、牛根生），再到如今的海归、IT新锐（顾雏军、张海、唐骏），出现同一类行为的心智模式并无不同。

这种心智模式的特点就是机会主义、侥幸心态和漠视规则，蒙牛恶性公关门、360与腾讯的用户大战等，都是这种心智模式的体现。

将把握机会变成习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至（操纵）监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破或者美其名曰创造规则”的所谓成功者思维，最后在保护公司核心利益的“单向度”思维下走到社会规则的对立面。

这些是野蛮生长企业家的心智密码，毒害这些成功企业不能走向卓越，也在毒害新一代企业家的企业经营理念。

与上述钻营偶然性机会、侥幸、漠视客观规则的心态相伴随的就是机会导向的企业经营风格：浪漫主义决策、无规则多元化和投机取巧。

在这种经营风格主导下，企业或是遭遇规模天花板（国美电器盲目开店导致的盈利与现金流危机），或是盲目自信被金融资本算计（如对赌），没有把握将企业持续做大且盈利的“稳健增长型”战略导向，如苏宁、当当网、阿里巴巴，瑕不掩瑜，百度、腾讯、蒙牛在商业上还是成功的。

如果说，告别野蛮生长，继续和谐成长是一次“观念跳闸”的话，那么，创造战略增长，就是中国企业二世代心智模式的真正内涵。

这个心智内涵就是：理性认知企业战略的本质、掌握企业战略思维、了解企业战略方法论，尤其是作为企业家，将理性、专业、客观的决策与管理作为企业之“正道”。

核心还是在源头：战略增长的根基是对行业机会与趋势的把握。

认识中国企业环境之天：中国企业正面临新一轮市场竞争环境——全球化、全产业链、全价值链和全方位的“四全”竞争格局，企业运营的环境更加复杂。

了解中国企业运营之地：中国市场营销环境的变化产生并形成了三大新的现实：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C模式的崛起；中国制造（产能）的崛起。

知天知地，胜乃不穷。

正如中国宏观经济也在进行结构调整、增长模式转变，中国企业的微观经营行为同样面临结构升级、增长模式转变的挑战。

这种挑战的本质，就是要求中国企业从机会增长模式转向战略增长模式，但是战略增长不是对机会的放弃，而是在更加现实、客观、可持续的行业高度实现“战略性机会”的增长。

从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势给中国企业的未来运营提出挑战。

中国企业需要改变自由市场经济概念下简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：从价格战（家电、个人电脑）、并购战（啤酒）和多元化（海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）。

中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略，不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链，包括在国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。

中国企业需要通过专业化管理能力的提升，培养理解中国“新商业社会”的战略思维，磨炼新一代企业家的心智模式，从而实现企业增长方式的转变。

战略思维不仅需要跨越企业、行业、产业，也涉及对人生、社会、历史、人性的思考，真正的战略思维本质上是一种心智模式。

德鲁克说：“一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”

我们认为，中国企业解决“创造战略增长”空间及驱动力问题，是企业发展的大机会、大未来。把握机会增长，创造战略增长。这是企业实现可持续快速增长、成就卓越企业的正道。