【经验8】咨询顾问也需要管理

某次财务项目规划会，要讨论下一年财务部门要做哪些事情，包括崔维星在内的公司高层全部出席。会议开到大概第十分钟的时候，一位顾问悄悄进来坐在了边上，但不巧的是恰好在崔维星的视线范围内。崔维星当场就毫不留情地将PMO负责人批评了一顿：“顾问怎么老迟到啊，偶尔迟到一次还行，每次都这样子，我们的代价很昂贵的，不来就别来了。以后你们PMO把有关顾问的这些事都要管起来。”崔维星一番话，使在场几个咨询公司的负责人都非常尴尬，他们没有想到原来德邦如此讲究这些细节。

以前，由于没有成文的规定，项目组内成员也没有和顾问形成足够的默契和沟通，导致类似问题一直存在。一份2012年3月至5月的顾问出勤表显示，顾问的出勤率为96%，迟到20次，请假46次。而对参与项目的德邦人来说，一方面，顾问参与项目的时间是很宝贵的，是公司花钱买的；另一方面，自己参加项目工作不仅仅是单纯的工作，还是一个难能可贵的学习机会，大多数人希望在项目中能够得到顾问的优秀经验分享、职业生涯指导及项目专业知识的培训。除去顾问正式工作的时间，他们真正能够得到顾问专门指导的时间并不多。

PMO之前也尝试过对有些顾问过于宽松的时间管理进行相应的规范，但是一直受到一些顾问的反对。这次会议之后，PMO迅速出台了一整套的顾问管理手册和落地方案，很快就强势执行下去。

因为顾问的工作方式跟德邦不太一样，比如顾问的上班时间就比较灵活，麦肯锡是八点上班，IBM是九点，金蝶是九点半，不统一；而且德邦觉得以前是不是一直对顾问有点宠过了，所以想通过顾问管理手册进行适度的管理，从请假到出勤，都要严格控制，严格统计。比如请假，顾问可以只给PMO发一封邮件，但是至少要向项目经理请假，你不来要讲清楚你在干什么。

一、监督

咨询顾问本身就是咨询公司的财富，所以他们很忙。有时候其他地方有一个研讨会需要参加，顾问可能今天晚上还在这里加班，第二天一大早他就已经飞到了另外的城市。在没有严格管理的情况下，他们一般会告诉自己的领导，但是不一定会告知德邦方的项目经理。德邦如果第二天通知他有一个重要临时会议需要出席的话，铁定他们参加不了。还有的顾问身兼德邦数个项目的顾问，当A项目需要进行一项重要讨论时，另一边却因为B项目的会议安排而无法兼顾。此类的问题很多，这让德邦方的项目经理们经常为协调顾问时间而花费大量精力。在多次的项目审核会上，项目经理们都提到过同样的问题。

   如何监督好顾问的日常工作，需要把握一个合适的度，怎样既有约束作用又让顾问觉得德邦是一个期望中宽松开放的工作平台呢？PMO以一个项目的整体周期为主线，从顾问入场到离场，制订了一系列流程对顾问的时间进行节点管控，如考勤统计、请假流程、会议预约流程、顾问项目工作计划、顾问培训交流计划及顾问离场检查表。通过事先沟通，做到了让项目组成员对顾问时间能做到提前预知，从而安排好工作，避免因顾问的其他工作安排或者跨项目工作而引起时间冲突。

二、评价

德邦还制订了对顾问的评价机制。如果出现以下两种情况，则会考虑将相关顾问淘汰：一是德邦方项目经理对顾问进行投诉，包括对其工作态度、工作胜任能力这些方面的投诉；二是通过每季度的绩效评价排名，实行末位淘汰制。一旦确认淘汰顾问，则被淘汰顾问根据顾问离场申请流程，最终由该咨询公司在德邦的项目总监在离场检查表中确认并签字。

淘汰制的出现，是因为在此之前确实出现过个别顾问的个人特色太明显，虽然经验丰富，擅长方法论的研究，但是由于不了解德邦的现状导致在项目工作中难以切合实际地提出对德邦项目可行的建议，影响项目工作的正常进展，而项目经理迫于为顾问的情面考虑，也不能做出强制性的惩罚行动。这样一来，双方的配合都显得比较牵强。

事实上，麦肯锡、IBM、金蝶都有顾问被德邦淘汰，甚至是项目经理被淘汰。当项目面临风险时，淘汰制显然是最大程度符合双方利益的。因此，看似严苛的淘汰制，其实是德邦和咨询公司双方共赢的基础和保障。

对于评价好的顾问，德邦也会给予他最大限度的支持和褒奖。咨询公司一般都会很看重客户对顾问的满意度，因而德邦会将对顾问们的评价定期发送给他们的领导。虽然德邦做的事情只是顾问价值体现的很小一个方面，可能对他们的晋升发展只能起到百分之一的作用，但德邦认为，应该为每一位优秀的顾问提供最大限度的认可和力所能及的帮助。当然，如果他们能在咨询公司内部获得提升，自然也能为德邦调配更多的优质资源。