生产预算主要围绕一个核心、两个目标、三个预算来展开编制。

1.一个核心：产销衔接

以销定产，是生产预算的底层逻辑，产销衔接的主要目的是匹配资源、识别瓶颈。具体来说，就是依托企业生产计划管理系统做好供应能力规划，将销售与研发对产品的需求，根据生产计划的逻辑均衡地分配到供应链各个环节，从而发现供应链中的业务堵点，并提出解决措施。

前面提到，很多企业做预算习惯贴着自己的能力来做，我有多少能力、能调配多少资源就能做多大的业务量，因此很多企业喜欢用以产定销的方式来组织企业的生产经营。这样最大的坏处在于‍‍我的经营规划既不是根据行业发展趋势、市场竞争态势做出的，也没有根据企业自身战略规划设计，很有可能经过几年的经营后，企业还在原地踏步，甚至规模越做越小。这样不是通过外部视角做出的规划：一是可能违背了市场原则，我们生产出来的产品得不到市场的认可；二是我们的生产能力可能与市场需求不一致，或是生产能力过高，造成供过于求，在企业内部积压很多库存；或是生产能力不足，将市场拱手让给了竞争对手。

生产计划的源头是业务对产品提出的需求，包括销售部门的产品销售计划、产品部门的新品试制计划、研发部门的设计变更计划等。计划部门将产品需求计划，结合企业年初年末的原材料、半成品、产成品库存政策，制定年度产销计划大纲。同销售预算一样，产销计划大纲也需要分解到12个月，形成具体到月的年度生产规划，用以平衡各月的生产资源需求。

年度产销计划大纲完成后，生产和供应链需要分环节对各自承接能力进行供应能力规划，发现生产和供应链环节的堵点。这个堵点也是接下来生产预算编制的重点，我们是通过调整销售需求，还是想办法提高堵点工作效率，抑或通过追加投入资源来补充堵点能力，需要销售、生产、财务等部门进行细致的研讨。比如在生产环节，过去产能是50万台，实际利用40万台，下一年规划产量60万台，即使产能利用率10%，仍有10万台的差距。这10万台是通过生产效率提升解决，还是暂时通过部分工序委外加工解决，还是直接投资新厂房、新设备解决？

完成产能规划后，多少产品自制、多少产品外协也有了一个初步的确定，这时候我们就能进行自制产值的确认。这个步骤对生产预算的后续工作‍‍意义重大，是我们进行自制产品成本预算的基础，也是对生产人力匹配、制造费用投入预算的基础。

那么这一块的自制产能的预算有什么作用？自制产能的预算实际上就是后续我们‍‍生产成本预算的基础。‍‍生产成本，一定是要考虑意义重大，如我们的产量、资源投入、设备的一些投入等因素，所以这一块可以看成是后续生产成本预算的基础。

编制产销计划大纲主要注意事项：

一是匹配人、财、物资源。

物的匹配。物料资源主要考虑原材料、生产物资的保供情况。针对我们年度生产计划及其分月的分解情况，采购计划应当如何承接。特别是对采购中的中长期物料、独家供应的物料，以及企业的战略物资，需要逐一匹配。如果发现有可能出现供应不足的情况，我们是协助供应商提升交付能力，还是新引进供应商，还是通过战略储备、安全库存的形式做一些缓冲，需要综合考虑。

财的匹配。主要对流动资金规模做一个大体的计划，因为产品的成本是企业支出的大头，因此生产和供应链部门开支金额的大小、花钱的‍‍节奏控制，很大程度会影响企业现金流的安全。

人的匹配。主要考虑生产和供应链的人员编制不能够满足来年的需求，在生产的波峰和波谷如何实现人力资源的合理匹配，人员的培养和招聘计划如何安排，需要和人力资源部门一起详细规划，具体我们在人力资源预算中详细分解。

二是识别关键瓶颈。

也就是前面提到的找堵点，将生产和供应链环节中关键的瓶颈工序识别出来，制定针对性的提升策略。比如一家汽车制造企业，今年实际生产100万台，平均产能利用率是80%，粗算还有20%产能可以利用，那么明年120万台的生产计划是可以满足的。这种粗线条的能力分配是不够的，至少要细化到过去容易出问题的核心工序、核心物料，针对这些核心工序、核心物料有什么具体的预案。

2.两个目标：安全交付、提效降费

（1）安全交付

持续优化的订单准交率和交付周期，是生产精益改善所要保障的一个目标，能够持续改善客户满意度，也是企业的持续经营能力和产品的议价能力的保障。而以外部客户（后工序）需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产过程形成一个逆向的、环环相扣的“前端拉动式生产”，这是一种精益的生产方式，我们可以从下面几个方面着手：

第一，历史情况复盘。精益部门或运营部门组织企业价值链中各个部门，对过去一段时期企业在订单准时交付和交付周期方面的问题进行复盘，主要通过数据分析揭示主要问题客户、问题产品、问题工序，从而找到突破点；以典型案例研讨的方式识别具体问题，提出改善建议。

第二，重点提升目标。根据复盘结果，各个部门可梳理出各自年度改善计划，并制定量化的提升目标。对销售部门，关注销售计划的准确性和销售订单的前置时间的改善；对研发技术部门，关注新品的设计周期和产品信息的准确率的改善；对采购供应部门，关注采购周期、齐套性、采购合格率的改善；对生产制造部门，关注生产效率、设备嫁动率、生产周期的改善；对物流部门，关注发运周期的改善。

第三，专题改善方案。对于运营环节中，反复发生的重大异常，单就一个部门的常规改善能以解决的，可另行召开专题研讨会议，寻求根本原因和纠正预防措施，找到问题根本原因，最终形成案例，从源头改善异常。

第四，制度流程固化。在执行过程中年度常规改善、专题改善情况及时总结，将其中的通用性动作固化到制度流程中，成为今后业务执行的标准。

（2）提效降费

‍‍持续的效率提升，降低单位产品的费用开支或资源消耗，是生产精益改善所要保障的另一个目标。提效降费，可以从‍‍几个方面进行着手：

第一，减少浪费。持续使用精益思想分析、审视生产环节的“七个浪费”，对车间现场布局、内部物流环境、加工工艺、生产批量、产品品质、库存管理等方面进行改善。需要注意的事，对“七个浪费”的改善不是一蹴而就的，很多改善动作只能循序渐进，一步步实现。同时，“七个浪费”的改善也不是一劳永逸的，当生产的产品、生产工艺、设备组合、信息化水平、车间管理水平发生变化的时候，可能会产生新的“七个浪费”。

第二，提高效率。‍‍持续使用新技术、新工艺提升生产效率，在不增加设备、人员等资源投入的情况下实现更多的产量。‍‍一般来说，针对单一产品我们要求直接人工‍成本‍占比是持续下降的，参照前面提到的学习曲线，工人作业的熟练程度肯定是‍‍持续提升的，‍‍那么单一产品的产量达到一定量级的时候，生产效率也是持续提升的，‍‍或者在一段时间的生产之后，我们发现给工人配备一些辅助的工装模具能够大幅提升生产效率，在这样的情况下，我们可以期望人工成本甚至相关其他费用的投入能够有一个持续下降的趋势。

第三，自动化、少人化。通过自动化设备实现车间少人化，也是提效降费的重要途径。相对于手工作业，自动化设备超高的效率、稳定的品质毋庸置疑。更加重要的是，使用自动化设备的后续学习和管理成本相对可控，它可以更加顺畅地接入信息系统，管理和维护成本也比较固定。需要注意的是，企业应当结合自身的实际情况来投资自动化设备，切不可为了自动化而自动化。

第四，削峰填谷。很多行业的季节性波动非常明显，造成行业内企业的生产经营周期的波动性也非常大。常常是在旺季各类资源不足，供应商原料供应也不及时，设备产能也出现瓶颈、车间工人工作强度非常大，新员工难招、老员工稳定性差。而到了淡季的时候，各类资源出现限制，白白耗费了大量的固定投入，因为产量不足造成的员工收入低，进一步影响员工稳定性。对于一些高能耗的企业，在峰值能耗高将进一步抬高单位产品能耗水平。因此，科学地削峰填谷，合理利用闲置资源也是提效降费的有效手段。通过库存来调节是很多企业常用的方法，即在现金流允许的范围内，在淡季储备一些常用的、通用的产成品或是半成品，缓解高峰期的压力。还有一种方法，企业使用的不多，但是也非常合理有效，就是在淡季接一些毛利率相对较低的订单，单看这些订单盈利能力较低，但其有效地分担闲置的固定成本费用，也给车间员工带来了相对稳定的收入。最后，从公司整体盈利的情况来看，是更加有益的。

‍‍3.三个预算：采购预算、产品成本预算、库存预算

（1）采购预算

采购预算是产品成本预算的主要组成部分，其决定了产品材料成本的价格和部分制造费用（外协加工费）。采购预算一般按采购大类/中类/小类明细进行，并按采购类别制定成本控制目标。对于基础工作比较好的企业，可以按照具体的采购明细物料来编制预算。‍‍

第一，供应商管理。

供应商的规划主要从交付能力、成本控制和品质保障三个方面考虑：

一是交付能力。

资源的充分性，供应商对企业采购需求的满足能力，‍‍我们企业在增长，现有供应商的供货能力能否跟上，如果不行能否有新的供应商补上，或者我们是否需要在关键的供应链产业上有一些布局。

交货的及时性，主要从原材料的采购周期、供应商的接单周期、交付及时率、尾数及时率（根据齐套的要求补发的尾数物料）、新品的打样及时率‍‍等指标来评判供应商。

一体化资源的占比，供应商如果能够对某些部件提供总成式，或者一站式服务，对于我们的供应商管理和生产效率将有一定的益处。

行业标杆资源的占比，‍‍选择供应商，也不是一味选择价格较低、配合更好的供应商，对于一些关键部件，行业内知名供应商的供货是能够给我们的产品加分的，因此标杆供应商资源是需要企业积极、持续地开拓的。

优秀竞品资源的占比，我们与主要竞品的供应商资源孰优孰劣也是市场竞争中需要考虑的一个因素。

二是成本控制。

独家供应商的比例，对于独家供应商，我们的议价能力相对较弱。如果该供应商出现任何风险，其物料的交付能力和品质也将受到影响，能否改变这个现状。

招标物料的比例，一般来说，采购定价有议价和招标定价的两种方式。相对来说，议价定价透明度低、供应商之间竞争不够充分，不利于采购成本与质量的控制，能否做出一些调整。

供应商的数量控制，总体上体现既分散又集中的原则。供应商不宜过于集中，容易受制于人；同样供应商也不宜过于分散，当企业不能成为供应商的重要客户时，容易在对方企业出现问题时，成为其优先调整的对象。

我们跟竞品共用的一个供应商大概有多少，专供我们的供应商大概有多少，对于相同物料，我们跟竞品的采购成本相比是否有优势，如果没有需要采取哪些措施予以弥补。

三是品质保障。

供应商来料的可靠性：采购入库的不良率，这块主要是来料收货时的品质指标；市场的退赔率，要从原材料加工成产成品并实现销售后，从市场反馈的质量问题追溯到原材料的品质指标。

技术的领先性‍‍，是对供应商能力的评估，考察其持续发展的能力。主要从供应商标准化体系建设和新技术的使用情况来综合考量。

第二，原物料的分类管理。

除了对供应商分类管理外，对于生产经营过程中所需要使用的各类原材料、辅助材料、能源、备品备件等原物料，‍‍我们可以从风险和复杂程度，采购价值和价格弹性两个维度，将原物料分为四个象限进行分类管理，并制定不同的采购策略（见图5-7）。

图5-7 物料分类管理

对于右上象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较高，且采购数量、采购金额和价格波动风险都相对较高，属于企业的战略类原物料。在制定采购策略的时候要体现战略优先的原则，主要是与少数重要的供应商形成战略同盟，‍‍签订独家供货协议；协同利用计划和库存的‍‍手段，着手创造竞争优势。‍‍同时，对于这一类的战略物资，在资金允许的情况下，可以考虑储备较多库存，‍‍因为无论是从供应的安全性和成本控制的角度来看，都是有益的。但需要注意的是，当我们对此类物资价格判断趋势出现失误时，多储备的库存反而会带来一定的成本损失。

‍‍对于左上象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较高，但采购数量、采购金额或价格波动风险都相对较低，我们将其定义为企业的瓶颈类原物料，在制定采购策略的时候要体现战略安全的原则，主要是不断地‍‍开发新供应商和改善物料使用需求，试图将这类物料尽快转换为常规类物料，从而降低企业的供应风险。‍‍这一类物料的策略，通常是配合独家供应商的清理进行的。

‍‍‍‍对于左下象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较低，且采购数量、采购金额或价格波动风险也相对较低，是企业的常规类原物料，在制定采购策略的时候要争取实现技术突破和效率提升，主要表现为简化采购流程，提升采购效率、降低采购的执行成本。企业经营活动中，经常会产生一些不常用的办公用品、修理配件、包装材料、打样耗材等物资的采购需求，这类物资通常表现为需求急、耗用少、价值低，如果同样严格执行公司相关的采购流程，从供应商选择、招标定价、合同评审、订单评审等环节都进行严格控制，往往会得不偿失。

‍‍对于右下象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较低，但采购数量、采购金额或价格波动风险都相对较高，我们将其定义为企业的杠杆类原物料，在制定采购策略的时候要体现成本领先原则，从这类物料中要能够获取更多的利润空间。具体措施有扩大供应商寻源范围，整合企业需求，定期招标比价，‍‍获得有竞争力的总成本。‍‍

第三，采购成本措施。

对于采购成本的预算，我们一般会先制定一个年度控制目标，比如可比物料的采购成本较上年下降3%。然后，供应链部门需要针对这个目标制定相应的采购降本举措，并在下一年度开始前，对举措的可行性进行验证。常用的采购降本措施主要有以下几类：

一是招标管理。

前面提到，针对杠杆类原物料，以年度招标的方式能够取得比较好的效果。一般来说，在每年的9月、10月，供应链部门就需要启动下一年度采购的招标工作，年底前必须完成。在招标过程中，特别需要注意的是防范相应的舞弊风险，在企业招标过程中，陪标、串标等情况屡见不鲜，这就需要我们建立完善的招标制度流程和严格的审计监察制度，降低内外部不规范操作带来的风险。

二是独家清理。

在企业达到一定规模后，一定要加强对独家供应商的清理工作，特别是针对采购量大、采购频率高的物料，一定要建立供应商之间的竞争优势，只有通过多方竞争，才能持续保证物料采购的交付、成本和品质。

三是标准化。

在销售预算的环节我们谈到了SKU管理对企业的好处，同样在采购环节，如果我们能够通过产品结构、零部件的标准化、减少原物料种类，同样能够物料的直接采购成本和间接管理成本中得到相应的回报。因此，每年我们都会对研发部门提出标准化的目标，作为持续降低企业成本、提高效率的支撑。

四是价格核算。

对于我们‍‍拥有一定话语权的，或是其提供的物料加工工序较为简单、替代性较强的供应商，我们一般还可以采用价格核算的方式参与供应商内部的成本控制工作，通过将其制造成本降下来，来实现我们控制采购成本的目的。具体的方式就是建立料费分离的精细核算制度（见表5-16）。

对于很多供应商，他们的成本管理基础较差，甚至很多供应商都不能准确核算其产品的料工费，就更需要我们参与价格核算了。具体的方法是，打开物料成本结构，根据不同的成本构成建立不同的核价和控制工作：

对于材料消耗，需要展开其BOM，核准具体材料用量和损耗，确定材料的基础成本。具体的结算原则可以事先约定，如材料属于大宗材料的，可以参照大宗材料行情网的价格执行；材料不属于大宗材料的，可以约定调价机制，即市场价格波动达到多少比例的时候，才启动我们与供应商之间的调价。

对于工费，则根据物料的加工设备和加工工艺进行确认，核定其加工时间和单位时间内的费用标准，需要注意的是，我们企业所采取的一些提效降费的思路、工具、方法，甚至具体的管理流程，都可以提供给供应商，要求其遵照执行，达到双赢的目的。有些对供应链管理非常严格的企业，甚至对供应商加工的工艺、使用的设备、产线的布局都会提出具体的要求，否则不能进入其供应商目录。

在确认了供应商的制造成本后，我们再附加一定的税务成本和必要的利润空间，就基本确定了与供应商的结算价格。以这种方式确定采购成本的，每隔一段时间，就需要组织供应商进行重新核定，并且同样可以采用招标比较的方式引入供应商之间的竞争机制。

在上述工作都完成后，供应链部门就可以对分解的产销计划大纲，分月匹配相应的物料采购成本和付款条件，完成采购预算。

五是采购付款预算。

采购付款预算（见表5-17、表5-18）一般是基于企业的采购付款政策编制的，编制过程中需注意的事项有：

​ 付款预算应根据含税采购额，而不是不含税采购成本预算；

​ 付款预算应满足企业对应付账款周转率的要求，当不能满足相关指标要求时，着手考虑供应商账期的调整工作。

​ 同销售回款预算，每年的第一稿预算时也可暂不编制付款预算。

表5-16 大宗原材料价格预测表

注：国内原材料单位为“元/吨”，进口原材料单位为“吨”。

表5-17 采购预算汇总表

表5-18 采购付款预算表

（2）产品成本预算

产品的成本由料、工、费构成，因此产品成本预算也应分为料、工、费分别预算。在产品成本预算之前，我们应该先对各产品的重置成本进行核算。所谓重置成本又称现行成本，指的是按照当前的产品BOM、原材料采购价格、公司的工艺流程和费用标准，重新制造同样一件产品需要花费的各项成本合计。

其中，产品BOM、工艺路线和工艺工时标准依照研发部门重新确定。即研发预算确认的研发降本后的标准计算，原材料采购价格按照供应链部门核定的最新价格；即采购预算确认的采购降本后的价格计算，直接人工和制造费用的费率暂按当年的标准计算。从这里可以看到，材料成本的价和量都已经按照预算目标进行了调整，因此可以直接视作产品成本预算中的材料成本部分，下面我们主要看直接人工和制造费用预算应该如何进行。

一是直接人工预算。

直接人工预算，是以生产预算‍‍或者是预计生产量为基础进行编制，‍‍车间管理部门和人力资源部门负责直接人工预算的编制与执行，以及对‍‍预算执行情况的考核。主要有预计生产量单位产品工时，‍‍人工总工时、每小时人工成本和人工总成本等内容。

对直接人工的预算，一要考虑设备水平的提高、人员结构的调整、工时定额的修订、‍‍劳动生产率的提高等因素对人工成本的影响；二要考虑分配激励机制的完善对人工成本的影响；三要关注人工效率的提升，原则上人工成本占比、人均产值等人效指标应持续得到提升。‍

直接人工通常包括直接从事产品的生产的工人的工资、津贴、补贴和福利费及社保等，因此预算也应当分解成这几个部分。

工资的预算首先应当确认工作总量，其基础还是我们前面确认的产销计划大纲。对于实行计件工资制的企业，‍‍由研发部门确认各产品的标准工时与人力资源部门确认的各工种的小时工资标准分类计算得到；对于实行计时工资制或是混合工资制的企业，则需由生产管理部门根据预计产量做出工人人数需求评估，再根据人力资源部门确认的各工种计时工资标准计算得到。不管实行何种工资制，都对生产系统的数据质量有一定要求，单位产品的标准工作量应当与实际情况相当，否则预算出来的工资将存在较大差距。

直接人工的其他项目则主要根据人员编制和公司相关的福利标准制定，具体在人力资源预算部分统一介绍。

将两部分合并，我们就得到了直接人工预算的总额，后面我们还需要将预算分解到具体产品的单位产品中。

直接人工预算过程中，我们会反复计算人效相关指标，对没有达到预期目标的，会要求进行调整，但是在调整方式上，应避免进入误区：

少人化、降低单位人工成本，不是以盲目减少人数和克扣员工工资来实现的，我们应当使用更加科学的方法来达到这一目标。前面已经提到生产效率的提升带来的单位工时降低是一个重要途径，改善生产作业方式，调整直接生产人员和辅助生产人员的结构比例也是可以采取的重要方法。

人工预算（见表5-19）也应考虑人员流失成本，一般来说，企业生产工人的流失速度是比较快的，很多企业每月甚至能流失10%左右的工人，这将给企业带来大量的损失。一方面频繁招聘新员工带来的高额招聘、培养成本；另一方面新员工的熟练度是肯定与老员工有所欠缺的，往往要入职几个月以后，才能达到我们满意的效率水平，这与我们前面提到的提效降费的总体原则是背道而驰的。

表5-19 直接人工预算表（分月数据略） 单位？

二是‍‍制造费用预算。

制造费用预算（见表5-20、表5-21）是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制的。

除与其他期间费用预算需要共同关注的事项外，制造费用单独需注意：

制造费用预算是在自制产值预算的基础上编制的，人员规模、费用投入都需与自制产值匹配而不是全部产值匹配。

高能耗行业对水电气的预算是制造费用预算的重点，而水电气作为典型的变动费用，需在综合考量历史消耗水平和精益改善目标的基础上合理预算。

折旧和车间管理人员工资属于固定费用，根据经营杠杆的原理，对固定费用的控制，要么严控费用规模，在有限的开支下做出更多的产值；要么实现更多的产出，降低固定费用率。从而达到控制制造成本和降低企业经营风险的目的。

识别瓶颈、加大投资、解决堵点也是综合降低制造费用率的有效途径。有些投入会增加成本费用的总额，但平摊到单位产品后成本费用率是可能下降的。因为堵点的存在，除堵点之外的其他环节的资源是有部分闲置的，这部分闲置也在源源不断地发生固定费用，而通过结合产销计划来解决堵点，进而将其他环节的闲置资源充分利用起来，提高车间综合产能利用率，能够实现单位产品成本的部分下降。

合理控制外协比例，简化经营、控制成本。外协通常可以分为工序外协和整体外协，前者是将企业不具备能力的或产能不足的部分工序外发，以达到解决堵点的目的；后者是将产品的部件总成或是整个产品都委托供应商加工制造，企业仅提出工艺、质量标准进行控制。

对于工序外协，长期来看，当外发数量达到一定规模，是可以考虑自建产能予以覆盖的，同样是利用经营杠杆的原理。产值越大，新增投入的固定费用率越低，而外协加工费通常是以变动成本的形式存在，每单都有固定的开支，变动费用率基本上是固定的。

对于整体外协，则要更加具体地分析。如果是因为新开发的产品，短时期内不具备生产能力，在产量达到一定规模的时候，也应该参照工序外协的方案进行一定的投资，扩充产能。而有些企业常常与客户签订的是一揽子商品销售订单，订单中的主要商品是企业生产的常规产品，部分搭配销售的产品，企业也能生产，但因为其生产频次低、生产批量少，如果企业也自己生产，将拉低制造的综合效率，不利于整体成本的控制。在这种情况下，我们在一定时期内，更偏向承担更高单体采购成本，而将这些小批量的搭售商品全部外购。

综上，外协物料的单件成本问题、交付问题、质量问题都是客观存在的，但整体而言我们应该辩证地看待外协，切不可因为这些问题的存在就武断地推进外协转自制工作。

表5-20 制造费用预算表（分月数据略）

表5-21 专项费用预算表（分月数据略）

三是产品总成本和单位成本预算。

在分料、工、费项目完成预算后，还需要将他们合并进行产品总成本预算和单位产品成本的预算（见表5-22）。其中的重点就是将直接人工和制造费用的预算总额分配到具体产品中，达到产品成本预算与直接人工和制造费用预算的统一。

成本费用分配最需要解决的问题就是分配规则。

对于基础工作较为扎实的企业，费用的核算和预算能够做到车间、班组、工序甚至直接做到产品。而在ERP系统内，对每个产品的每个工序都有准确的定义，并制定了相应的工序作业工时，并在每年预算前研发工艺部门和财务部门都会重新进行核定。这样我们就可以将相关工序的成本费用以工序工时的权重分配到具体的产品、工序中，实现预算总额到单位产品预算的分配过程。同样，有了各个工序的预算总费用，又有各个工序的预算总工时，我们就可以计算出各工序的预算作业费率，一般可以分为工序人工费率、工序制造费率、工序机器费率等，这些费率可以视作来年的成本控制目标，也即来年的标准成本。因此，全面预算的制定过程也是新的年度产品标准成本制定和发布的过程。

对于基础工作较差的企业，没有分工序制定作业标准，也没有分产品制定分料工费的目标成本体系，总成本预算既分不到产品，更分不到工作，该怎么办？

全面预算是提升企业经营质量的重要抓手，也是企业资源分配的重要依据。遇到问题，我们就要着手解决这个问题，没有分配标准，就要着手制定分配标准。相信基础再差的企业，对自己产品的原材料用量和不同产品加工制造的复杂程度都有一定的评判标准，那么预算总额的分配也可以依照这些标准来逐步制定。一开始可以制定一些粗口径的标准，并要求后续的成本核算也根据这些标准进行细化，而只要我们细化了核算和管理的颗粒度，就一定会暴露过去未曾发现的问题，或是某项费用的归集不准确，或是某项费用的分配标准不合理，或是专项费用被分摊到了全部产品，或是这个班组人员支持其他班组工作但费用没有分配出去。发现一个问题我们就解决一个问题，发现哪里做得粗了就着手细化，通过几年时间的循序渐进，相信都能够建立一套科学合理的成本预算和核算标准，未来在上ERP系统的时候，也能少走很多弯路。

表5-22 产品成本预算表 单位？

（3）库存预算

在完成成本预算后，就进入库存预算的环节。一般来说，库存预算也分为库存数量和库存金额的预算，对于基础相对较差的企业来说，暂时不能分产品、分物料对库存进行有效的统计和分析，我们可以先从库存总金额预算开始。

库存预算主要关注的就是周转，这个周转既有从客户处接到订单到我们交货完成的大周期的周转，也有各个小环节如采购物料的周转、半成品的周转、产成品的周转、物流环节的周转等。持续加快周转，降低库存是库存预算的终极目的。

因此，外部需求交期和内部交付周期之间的差额，就是我们进行库存预算需要考虑的基本原则。

如果企业的主要业务是TOB业务，客户下单后才开始安排生产，且客户要求的交货周期长于企业内部的生产和采购周期，那么原则上企业可以完全不提前储备库存，各期库存预算的金额就是各期未完工订单的预计余额。

对于大部分客户要求交期短于企业内部的生产和采购周期，甚至是直接销售给C端客户的零售产品的行业，需要提前安排生产和原材料采购，库存的设置主要从保障交货安全的角度予以预计。原则上企业内部交付周期减去客户要求交期（如果是零售商品则为0）的差额，作为备货周期，再结合企业生产能力和一定的安全库存标准，进行库存的备货计划。同理，作为企业内部的物流、生产、采购各节点的备货计划，也应该按照内外部交期差额来进行预计。

库存预算的本质是加快周转，对基础较弱的企业而言，可以先设定各类库存的周转目标，再以此反推库存预算金额。‍