赛马的本质就在于相互对比，所谓“不怕不识货，就怕货比货”，有了员工之间的对比，那些庸庸碌碌之人就在团队中藏不住了，可以一目了然地显示出来。在实际经营过程中，每个经销商都可以按照这个原则来设计适合自己的赛马机制，既可以采用绝对值的方式，谁达到了就奖励谁，也可以采用相对值的方式，在团队排名中择优奖励。

1、绝对值评比方式：由公司根据需要，直接针对一个项目设定一个高指标，如果员工在规定的时间内达到了这个指标，就给予一份高奖励，具体的规则在赛马前都要清晰地制定出来，让所有人员都知晓。如果达到指标的人员有多个，也可以设计分等级的奖励，如一等奖、二等奖、三等奖。

2、相对值评比方式——红黄绿机制：这是一种借鉴交通信号灯来设立的评比机制，可以较直观地体现员工之间的竞争结果，笔者简述如下。

-​ 在一个赛马周期内（视具体情况而定，可以一个月，也可以一个季度），如果员工所得分数低于公司规定的标准，即失去竞赛评比资格，直接亮“红灯”。

-​ 所得分数超过公司规定标准的员工，将所有人的分数相加，再计算出全部人员的平均分数。

-​ 对于所得分数低于平均分的员工，公司将给予黄灯，意思就是虽然达到了公司规定的标准，但是在团队整体表现中处于落后地位，因此用黄灯进行警示。

-​ 对于所得分数超过平均分的员工，公司将给予绿灯，表明在此次赛马中获得了领先地位。

-​ 公司对于获绿灯员工进行奖励，黄灯员工不奖不罚，红灯员工可以分为几种情况：初次提出警诫，在团队中公开检讨；第二次给予停发奖金或降薪处罚（此处降薪特指浮动工资，需要在劳动合同中予以说明按公司薪酬制度执行）；第三次则予以调岗或辞退（此条也需要事先在劳动合同中予以说明）。

需要说明的是，上述方法为笔者示例，具体操作要由经销商根据自身情况来制定，千万不能直接套用。

3、评比时间：要根据竞赛项目的具体性质来确定，周期短的可以每月实施，周期较长的可以每季度实施，但不宜超过一个季度，否则员工的激情会受到影响，从而失去赛马的即时激励成效。

4、评比实施：经销商应该将赛马事宜交给一个部门来执行，如人力资源部或行政人事部，具体负责事宜包括事情告知、事中指导和监督、事后处理和跟进等。当一个赛马周期结束后，负责部门可以将员工所得红绿灯情况制作成一张图标张贴在告示栏内，以营造赛马氛围并对落后者予以鞭策。