介绍一下“Sails 帆船要素”，并教会大家如何使用它来判断一个创业想法是否靠谱。

1. 可扩展性 Scalability

第一点强调：创业想法要具有可扩展的商业空间。

我们希望任何创业或变革的项目都能从一个单点突破。在第一章里，花费大量的笔墨告诉大家，创业和变革都是“单打独斗”的独立项目。因此，很少人可以在 一开始，就拥有雄厚的资源。单点突破，可以将最集中的资源分配在最有价值的

“突破点”上。但这不意味着，创业项目只要在单点商业模式上实现成功后，就彻 底成功了。如果要保证一个项目的可持续发展，给企业创始人和投资人带来真正的收益，创业项目还必须有可扩展性。

商业理论界曾有很多观点认为：创业者仅要专心把握这个突破点；至于扩展性，可以在单点战役胜利之后，再考虑也为时不晚。当时，我就感觉这绝对是一个“昏招”。但由于人微言轻，即使不断地试图去纠正它，影响力也十分有限。事后看

来，那些风风火火地突破了“单点”之后的创业项目，正是由于事先对可扩展性考虑 得不多，发展停滞或遭遇失败。例如，超级课程表、脸萌、知乎、36 氪等，都在单点实现突破后，没能及时找到“可扩展性的”新思路，而丧失了主导地位。最可惜的就是知乎，它本是中国第一个知识问答平台，如今只能靠着单调的知乎 live，跟在后来者的后面，吃点为知识付费新市场的“残羹冷炙”。36 氪也在苦苦寻找出路，如推出投融资平台、创业孵化器，以及现在的付费订阅栏目。但都由于事先没有充分地考虑单点突破后的可扩展性，丧失了巨大的先发优势。

因此，我们建议不论是创业还是变革项目，在一开始，最起码要对单点突破后的可扩展性有一个大概方向上的探索，而不能抱着“到时候再说”的想法。创始人团队要想清楚，如果流量大了，用户来了，接下来要如何扩展商业模式以获得收 益。毕竟，商业不是慈善，不能获利，难以持久。

2. 可获益性 Availability

帆船要素的第二点就是可获益性，要确保创业项目可以实现稳定的获益。

淘宝和 eBay 间的“免费与付费”之战，让全国“观众”印象太深刻了。于是， 很长一段时间里，中国创业者们纷纷嘲笑美国人的观点——免费不是商业模式。大家奋起疾呼“免费也是商业模式”，甚至无数的创业项目干脆以“赚钱和获得收益” 为耻，这是多么荒谬的想法！

其实，只需要有一点商业分析能力，就可以透过表面现象，看到事情的本质： 淘宝当初的免费，是在“明确了如何获得收益”的基础上，驱逐竞争对手的商战策略。

eBay 和其他电子商务公司被淘宝的“免费战术”击退后，淘宝和天猫成为中国最会赚钱的电子商务公司。因此，创业和变革项目即使有足够的资金实力，希望通过免费的方式获取用户，也必须在“清晰地知道如何获得收益”的基础上，实施自己的计划，否则难以成功。

毫无疑问，一个好的创业点子，必须要考虑到可获益性：即公司在何时，以什么方式，赚谁的钱？

要想清楚，目标用户为什么会支付这个钱？付了钱之后，他会不会觉得很值？ 当然，创业者可以考虑暂时或永久不收取用户的钱。但必须知道，谁会为公司提供的产品和服务付钱，他们有什么目的？团队该如何管理并优化自己的项目，使它可以对“那些肯付钱的人”产生越来越大的吸引力。现在及未来，创业者将会更清晰地 看到，思考项目的可获益性，是多么重要。

3. 可实现性 Implementability

即确保创业想法，具有当下的可实现性。

真希望关于这个要点不用过多地解释。可事实上，有非常多的创业者忽略了 它，甚至在项目进行了一半之后，大家才发现原来自己的想法是个伪命题。为什么会有非常多的人，在“可实现性”上犯错呢？如果人们确切地知道一个想法不具备可 实现性，那么，肯定不会去做这件事。很多人犯错的根本原因很可能是：事先不知道自己的想法不具备“可实现性”。从这个角度，才能找到符合逻辑的解释。

事实上，越简单的问题，越具有迷惑性和欺骗性。表面上看，项目的“可实现性” 非常易于理解，实际上却非常难把握。其中的原因是，没有一个清晰的定义，能明确地界定

某件事是否可行。甚至，一个想法，3 年前不可行，今天则非常可行；一个项目，A 团队做不了，B 团队却能轻而易举地成功。那么，有什么办法来区分某件事是否具有可实现性呢？我给大家提三个建议，读者可以据此认真思考自己创业想法的可实现性。

如果某件事情非常明显地与被公认的规律和定理不符，则根本不可行。

创业公司所开展的项目，不能与基本的规律和定理不相符。举例来说，创业项目如果是针对生物科学领域内某个痛点来开展的，那就必须确保整个产品研发过程符合生物学的基本原理。传统企业的转型项目，需要对原来公司所处的行业进行深刻的分析，总结出行业规律，才能提高成功的概率。同样，如果你的创业项目是制造滑翔伞，那就必须使产品设计符合空气动力学定理。否则，一定会失败。这些基本的普世规律和定理，是不能违背的。想要制造“永动机”的尝试，即便是有多少资 源、多少专家学者的努力，也不能成真。规律和定理是衡量创业项目是否具备可实现性的底线，不可跨越。

同时，“创新”又会要求公司团队具有打破旧思维的能力。任何突破性的创 新，不能在原来的思考维度下“生长”出来，而往往是基于既有的解决方案，寻找更优办法时“涌现”出来的。创业者要有一定的突破性思维，来满足创新的需要， 筑构创新的环境和氛围。这就需要创始人能够区分究竟哪些是不可改变的规律，哪些是可以突破的旧规。利用前者突破后者，是创新的重要手段。

如果某件事情有一定的地域性限制，你的想法就不能与不同地域的主流文化有冲突。

单纯在互联网上进行的创业项目，也会受到地域性的限制。即使人人都可以通过网络下载和访问创业公司的 APP，但不同地域的人的不同使用习惯，需要被重视和尊重。因此，很多有全国性客户的通用网络平台公司，都会深入研究基本的人性需求，从用户具有高度一致性的切入点，来设定平台的功能和属性。比如，社交应用软件，要提供多种手段帮助不同用户表达自己的想法，而不是限制必须使用某种特定的语言。相反，如果立足于深耕某个区域内的社交平台，如新疆地区、内蒙古地区等，则必须要提供相关语言输入功能。

O2O 类的创业项目，就更需要尊重地域性的文化和习惯差异，否则无法顺利进行。例如，广东人信风水，如果某个希望在广东地区开展的创业项目忽略了这点， 就会遭遇挫折。我曾经听到过一位试图在广东某高档小区里面建养老会所的创业者抱怨，由于忽略了“信风水”这个特性，小区里的广东居民不断地找他们的麻烦。虽然这是迷信的事情，不应该提倡，但作为创业者，类似的事情还是避免的好（部分广东居民认为，众多老年人集中住在某地，会影响该地的风水）。

如果创业主张需要改变目标用户习惯或是必须要让用户新增技能，也要有特别的心理和资金准备。

教育市场是一件非常困难的事情，要花费巨大的成本。当然，如果成功，也可以建立起很强的竞争优势壁垒。很多创新项目，即便是创业者绞尽脑汁，也不得不改变目标用户的某些习惯，甚至还要让用户新增一些技能才能落地。例如，移动互联网项目，就必须要用户能够养成在手机中购物、下单、租车的习惯和技能。咨询公司在移动互联网发展的早年间，遇到很多创业公司因为不能解决“如何培养用户扫二 维码支付的习惯”而失败的案例。这种情况下，就需要创业公司有特别的心理和资金 准备，不能因为自己熟悉新方式，就忽视改变用户习惯的难度。低估了这个难度， 一定会让创业公司遇到挫折。

当然，如果能够设计优秀的产品，逐步改变用户的使用习惯，也会给创业公司带来极大的成就。培育市场的工作，因此变得特别有必要。举例来说，iPhone 改变了很多用户使用手机的习惯，以至于用惯了 iOS 操作系统的人，很难突然转用安卓系统。这给苹果公司带来了一些固定的用户，建立了行业竞争的壁垒。否则，免费的安卓软件极容易吃掉苹果的市场。宝洁公司推广并培养了年轻父母使用纸尿裤的习惯，使得“帮宝适”成为全球知名的纸尿裤品牌，也是改变用户习惯建立竞争壁垒 的成功案例之一。

综合上述观点，创业公司的项目是否有可实现性，需要创业者仔细观察、深入思考，获得更多信息，才能清楚地作出判断。同时，建议创业者可以找身边有经验的人多聊聊，看看他们能否为自己创业想法的可实现性提供一些客观的看法。但在这之前，你最好有自己的想法，然后，批判性地继承他人的意见。不要固执己见，更不要耳根子软。

4. 大市场范围 Large market scope

“大市场范围”这一条规则很容易理解，即创业公司提供的产品和服务要有能“由小变大”的市场潜力。当然，这并不是说创业公司在项目启动期所针对的市场越大越好，随着市场范围的扩大，创业的复杂度也会急剧提升。合格的创业者应该根据自己的情况，选择适当的启动期目标市场范围，客观地估计这个指标，最好做到不夸张，也不过低估算。很多时候，小而美的市场，反而可以获得丰厚的利润和广泛的认同度。但基于互联网技术的创业公司，也不能专注过于狭小的市场范围，否则， 就会让投入和产出不成比例。最优秀的创业想法，往往都是能从一个小的范围开 始，并有潜力能逐步蚕食巨大的市场空间。这需要创业者能够结合项目的可扩展 性，综合考虑并选择创业项目。

对目标市场范围的充分预估，可以帮助创业者厘清很多思路。例如，投资大 小、回报率预估、市场开拓进度规划、收益预估、项目实施节奏的把握，都是从对目标市场范围的充分预估开始的。这一点，可以充分考察创业者对市场和项目的理解深度及规划能力。

5. 解决用户刚需 Solution of essential demand

第五点要求创业想法能够针对用户生活中的某项刚性需求，并为之提供解决方案。

解决这一要素的难点在于：正确找到目标用户的刚性需求。

找刚需，是非常困难的一件事情。甚至在尝试找到它的努力屡屡遭遇失败之后， 部分创业者认为，刚需是一种假象，没有真正的刚需，需求都是创造出来的。相 反，为刚需提供解决方案，反而是一个简单的问题。

真正的刚需到底有什么特征呢？

我的看法是：刚需是具有“供应稀缺性、适用普遍性”的需求。“供应稀缺 性”可以确保利润；“适用普遍性”可以保证当用户发现了某款产品和服务之后，会认为自己也有类似的需求需要满足，这意味着较大的市场范围。创业公司如果能够找到具有上述两种特性的需求，就会极具竞争力。

那么，如何发现这样的需求呢？我建议从寻找正确的问题开始，它是发现刚性需求的前提条件。

举个例子来说明一下：某个小区的业主，频繁地向物业管理员抱怨说小区的电梯速度过慢，耽误时间。该小区有十几栋高达 31 层的楼房，业主都是高端人士。从表面上看到的问题是，业主抱怨小区电梯速度太慢。解决方案有两个选择：①提升现有电梯电动机的转速；②更换电梯的电动机。

两个方案比较起来，显然选项①是成本最低的解决方案。于是，物业公司联系了电梯公司，要求提升电梯电动机转速。电梯公司收到了物业公司支付的服务费后，立即派人手来，完成提速。并在电梯间里告知业主，电机速度已经提升至确保安全的最高转速。大家以为问题已经得到了解决，但没多久，业主们又开始打电话抱怨电梯速度问题，他们还是嫌慢。这次，按照常规的想法就只能更换电动机了，但要支付一笔不小的费用。幸运的是，物业管理人员当中有一个人发现“关于电梯慢的投诉”本身 就有问题：电梯在封闭的空间中运行，业主应该感觉不到电梯上下的速度才对。没有参照物，如何感知速度呢？于是，他们重新分析了投诉问题。一个大胆的想法浮出水 面：业主抱怨小区电梯速度太慢，潜在的原因是不是因为他们在电梯厢里等待时间过 长，而感到不耐烦呢？工作人员尝试在电梯厢中安装了镜子、并增加了音乐播放系统。这之后，再也没有收到关于“电梯慢”的投诉了（图 2.2）。

图 2.2　问题解决方案

这个案例告诉大家，很多时候我们需要解决的问题，并不是表面上看起来的那个， 而是潜伏在表象之下的。例如，美国的一家大型超市通过数据统计发现，婴儿

纸尿裤的购买者并不是一般观念中的年轻妈妈们，反而，年轻爸爸们更倾向于为孩子购买纸尿裤。商场据此将罐装啤酒和纸尿裤陈列在一起，从而增加了两者的销 量。（后经调查得知：因为美国近代女性在生育后需要参加工作，所以爸爸们承担了部分家务劳动，这包括购买婴儿纸尿裤。）

移动互联网时代，风险投资人会调查有融资需求的 APP 软件应用的下载量、新增用户数、留存率、用产终生价值、日活跃度、月活跃度等几个核心数据，并以此来决定是否对其投资或确定项目公司的估值。这些数据为他们提供了一种最简单的办法，来确认创业者的产品能否满足用户的刚性需求。一旦创业者找准了刚需，并提供了不错的解决方案，应用软件产品的下载数量和打开频率肯定很高，创业项目的想象空间也会非常大，因此，这类项目往往会受到投资人的追捧。

综合上述观点，我们认为：相比于大家表面的抱怨，用户潜在的需求是创业者们更应该花时间分析的。“找准问题—对问题深入思考—分析出问题背后的潜在需 求—满足需求”是发现刚需的一条有效路径。如果创业者的项目主张能够找到准确的问题点，提供解决方案也就顺理成章了。

“Sails 帆船要素”法则，可以帮助创业者检验自己的创业项目，确保团队能获得一个好主意。这是创业成功的首要条件。在实践中，我们把“帆船要素”整理成一 个表格工具，用于快速分析创业想法的质量。下面，以前文中提到的那个参加路演活动的“接送、看护孩子”的创业想法为例，向读者介绍如何使用“Sails 帆船要素”法则表格工具，来检验创业想法的优劣。

首先，需要大家在白纸上或者电脑上，按照下表的格式，制作一张图表。接下来，你需要根据自己的想法，或者已经写好的商业计划书，提取项目信息。最后，按照“帆船要素”进行分析，就可以得到想要了解的结果了。

如表 2.1 所示，我们把该项目的“帆船要素”提炼出来：

表 2.1　“Sails 帆船要素”法则诊断结果

续表

通过整理，我们很快就能看出项目的问题出在哪里（画线的部分）。创业者就可以根据发现的问题，重新梳理自己的思考方向，寻求解决问题之道。事实上，如果能通过不断练习，逐步学会熟练地运用“帆船要素法则”来检验自己的创业项目， 创始人会越来越快地发现自己想法中的问题，并具备在一开始就能周密思考问题的能力。我建议：每一个新的想法，不论是转型项目，还是创业项目，都最好先用 “帆船要素”法则来检验一下，找到那些明显的谬误之处