业务结构和市场边界的视角是不同的，从业务结构上看不出企业的经营战略，但是从其市场边界上却可以看出。所以，企业从业务结构上是制定不出战略的，必须从市场边界的角度才可以。两家企业从业务结构上可以完全一样，但是其战略可能天壤之别，都是由于市场边界不同造成的。

业务结构和市场边界不同，但是它们又是一体的，只是角度不同而已。可以说，业务结构和市场边界是一枚硬币的两面，一面是业务结构，另一面是市场边界；一面是内部，另一面是外部。

从企业经营的角度来看，战略应该自外向内而不是相反，这与不少企业的做法是不同的。自内向外并不会给企业的战略带来帮助，也就是说，从业务结构挖掘市场边界是没有用的，这从商业逻辑上看存在很大的问题，也就是前面所说的“先战而后求胜”，实际上根本就胜不了！

在企业的经营过程中，业务结构和市场边界存在一种螺旋上升、相互推动的情况，起点是市场边界，由市场边界决定业务结构，然后随着业务结构的发展，又延伸出另一个市场边界，随之又形成另一种业务结构。不管两者如何互动发展，核心还是市场边界，业务结构永远都应该围绕市场边界转，同时又推动着市场边界的进化。

之所以市场边界成为战略的第一要素，就是因为企业的业务结构时刻处于动态变化中，一旦业务结构发生变化，往往就意味着市场边界发生了变化。这并非是多增加一个品类或减少一个品类的问题，而是直接关系到企业竞争的战场是否发生了偏移。

如果业务结构的变化导致新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面产生了本质差异，就会导致跨越多个市场边界，而每个市场边界的市场特性、发展阶段、运行规律、竞争结构等因素都有极大的不同，这无异于同时分散资源在多个战场与竞争对手开战，焉有不失败之理？

这在以资源作为业务结构的企业中尤为突出，比如农产品领域，资源往往是企业非常重视，并且上升到战略高度的要素。比如：

有的炒货企业将某种产品原料资源作为战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出炒货、饮料、糖果、调味品等品类结构。

有的牛肉干企业围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品。

有的速冻食品企业借助原有的冷链资源推出冰淇淋产品，或者是冷饮企业也推出速冻米面产品。

不少保健品企业，会延续其保健品的资源顺势推出相关的食品或饮料，比如哈药六厂推出的苗条淑女减肥饮料、京都念慈庵推出的润牌清凉饮料……

这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法，一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。

如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的，算是“锦上添花”；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，同时进入多个截然不同的市场边界，恰恰这种做法会导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！

实际上，资源是不能作为战略延伸要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入过度跨界而丧失核心能力的危险境地！

某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，根本无法兼顾这两个品类的运作。

另外，经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力提出巨大挑战，而成功与否难以断定，因为其将面临如老干妈、李锦记、海天、仲景等以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！

企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了所处市场边界的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立能够涉足不同市场边界的核心能力，但现实问题是很多企业总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！

需要提醒的一点是，某些以品牌专卖零售业态展开经营的企业，其凭借占有的资源优势进行产品领域延伸，和以上所讲的情况是有本质区别的。也就是说，这些品牌专卖企业是可以将资源作为战略延伸核心。

比如福建天福集团，其开设的天福茗茶品牌专卖店遍布全国主要城市，并且在部分重要茶叶消费区域都构建了生产基地，基于这种对资源的掌控，其围绕着茶叶资源开发出了丰富的产品体系，如茶糖、茶饼干、茶饮料及其他可以用茶作为原料的食品，但这样做并不意味着天福集团在战略延伸上从茶叶领域进入了其他不相干的行业。

为什么这样说呢？

因为天福集团经营的业务本质上是零售，其构建的是一个庞大的品牌专卖零售平台，只要这个市场边界的本质没有发生改变，那么天福集团以茶叶资源为核心进行产品延伸就不会对其战略发展造成隐患，反而更能有助于其零售平台的良好发展！

所以，当企业想通过构建资源优势来进行战略延伸时，一定要三思而后行，必须确保能够深刻洞察欲进入市场边界的本质，并且对自身是否拥有相匹配的核心能力进行分析，如此方能做出正确的决策！

反过来，如果企业能够深刻理解不同市场边界的特性，业务结构的变化使新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面有机融合，就意味着能够扩展原有的市场边界，从小市场进入大市场，创造出更大的市场机会，“蓝海”就是这样产生的。

比如乐视，最初的市场边界是互联网影视内容，业务结构是网站，后来由个人影视内容延伸到家庭影视领域，业务结构变成了网站+电视+影业；后来由影视的娱乐属性再度延伸到体育，业务结构也相应变成了网站+电视+影业+体育；后来出现了令人瞩目的“乐视生态链”，将市场边界借助物联网延伸到智能化出行，此时其业务结构变成了网站+电视+影业+体育+汽车。如果没有市场边界的变化，业务结构从网站发展到汽车，这中间的逻辑是会令人想发疯的！

小米也是如此，从个人智能手机入手，逐步发展为小米盒子，进入家庭娱乐市场，业务结构也出现了电视，随后再进一步延伸到家庭智能生活市场，业务结构也演变为智能手机+机顶盒+电视+净水器+扫地机器人+电饭煲+电动汽车，从而也形成了“小米生态链”。

在小米的战略演变中，其业务结构就是跟随市场边界的变化而变化，从个人智能娱乐到家庭智能娱乐，再从家庭智能娱乐到家庭智能生活，如果没有对市场边界的延伸在先，其目前的业务结构是无法形成的。

市场环境不复杂的时候，企业只有业务结构而没有市场边界的概念还能够应付，毕竟市场需求还比较旺盛，推出一个产品就能享受到市场自然增长带来的红利。

但是现在环境发生了很大变化，消费升级与商业形态升级并存，消费者的要求提高，竞争也愈加激烈，企业要判断未来的方向已经很难了，以往靠自身的经验就可以，而现在大家面临的都是一个从未接触过的市场环境，又如何再靠以前的经验来应对呢？现在企业要确定自己的业务结构，只有先准确定义出市场边界，找准竞争的战场在哪里，才能够做出有效的业务组合，否则市场边界的方向错了，企业的投入也就打水漂了。