自由读 — 二、流程治理导入评估标准

仅仅以战略转型期作为企业导入流程治理的契机还不够，我们需要建立一套合理的评估标准，便于我们对流程治理导入的准确评估。

第一，要对企业所处发展阶段做一个清晰的评估。很多企业盲目乐观，很容易被眼前短暂的繁荣所迷惑，从而忽视了企业未来可能遭遇的危机。企业所处发展阶段与企业本身规模并不一定成正比，有可能规模体量很大的企业，但是所处的市场容量还在扩张中，这样的企业也许应该是企业发展期，而不是战略转型期。有的企业虽然盈利能力很好，看起来市场占有率高，产品竞争力都还不错，但是很可能这个时期的企业正面临危机，恰恰需要企业处于战略转型时期。比如，2009年到2010年期间的诺基亚，不管是盈利能力，还是市场占有率都还不错。可是智能手机的时代已经到来，诺基亚没有抓住战略转型的机会，在接下来的几年中慢慢衰落了。所以说，企业要对自身是否所处的战略转型期进行一个合理的评估，主要的评估方式是对企业的核心业务、成长业务、创新业务进行评估，确保能看到现在，也能关注到未来。

关于“核心业务、成长业务、创新业务”的定义，我个人的理解如下：

核心业务：企业目前主要的盈利来源，为企业提供生存发展的主要动力，是企业生存发展的关键因素。

成长业务：该业务属于新开拓的市场，处于上升期，有较大的发展空间。

创新业务：企业战略投入的业务，着眼于企业未来3-5年，甚至更长远的发展业务。

一般来讲，企业要着力于成长业务与创新业务的时候，就是企业战略转型期的关键时期。成长业务与创新业务的成功才是战略转型的成功，而业务的成功来源于企业内部的核心竞争力，构成企业核心竞争力的因素之一就包括企业流程治理体系。

第二，要对企业的其他管理要素进行评估。企业的其他管理要素包括高层的重视度，组织绩效的配套应用、IT工具应用、文化氛围等等。

为了更好的评估这些要素，我制定了以下表格供大家参考：

评估内容	5分	3分	1分
业务转型评估	核心业务已经不能满足公司战略发展需要，成长业务与创新业务已经有一定的发展基础。	核心业务与战略发展相匹配，公司规模适中，公司处于平稳发展期。	公司规模不够大，还处于求生存阶段
领导关注评估	高层领导十分重视管理能力建设，将管理体系同促进战略落地紧密关联，愿意投入资源提升管理体系	领导不够重视管理体系的作用，业务与管理能力基本匹配，高层没有强烈的转变意识。	企业忙于救火，管理秩序混乱，领导每天关注业务，无暇估计管理体系建设。
组织匹配评估	职能组织体系非常完善，矩阵组织与各级决策组织也有一定基础。	只有职能组织，没有以业务或流程驱动的矩阵组织、虚拟组织。	职能组织都不够完善，企业完全是人治模式，以权力驱动的组织形式。
绩效匹配评估	有完善的绩效考核模式，不仅局限于职能式的绩效考核，还包括业务驱动式的矩阵考核。	完全以职能考核模式为主，缺乏业务驱动的矩阵考核模式。	绩效考核不完善，机制不健全，基本上以上级主管评价考核为主。
IT应用评估	有完善的IT布局，IT架构能匹配到所有业务，包括流程管理软件，流程管理在其他系统中的应用也有一定基础。	有基本的IT系统，但是还未能完全匹配到业务，流程管理的IT基础较薄弱。	没有IT系统或者，仅有维持核心业务的IT系统，没有涉及到管理层面的IT系统。
文化氛围评估	有较强的管理改进文化氛围，有一定的流程意识，基本上以制度管理为主，有专门的运营改进团队具备一定的管理改进能力。	职能管理为主，但是有一定的管理改进基础。	人治为主的文化，管理规则不清晰，管理体系基础薄弱。

以上的评估标准带有一定的主观意识，但是也有一定的参考依据。特别要说明的是，哪怕评分较低，也不是不可以导入流程治理体系，只是付出的代价和取得的成果不匹配而已。