一个公司尤其是一个不太有名的公司要赢得大公司的订单是比较困难的，尤其大公司目前已经有长期合作的供应商且合作还比较愉快，想把对方挤掉那是难上加难。在这种情况下后来者能想到的竞争策略是什么呢？无非是产品质量和服务相当的前提下我的价格比你还低，我的付款方式更灵活，或者搞不正当竞争。一个成本或实力没有优势的企业要靠价格和赊账与强有力的竞争对手比拼，且不说不一定会赢，就是拿到了订单最后还是会被自己的低价拖垮。当然，也可以慢慢等待机会，等待客户新的产品新的需求你恰好能满足；等待客户组织变化，某一天竞争对手的支持者出局；或者等待竞争对手出错，出现质量问题或与客户关系恶化，但这要等到什么时候？就算等到也未必就是你的机会。

大公司不会轻易更换供应商，对供应商管理很规范，选择供应商也非常慎重，除了价格以外，其更多考虑的是风险，但客户往往不跟你谈风险而是跟你谈价格，就像海面上的冰山一样，价格只是露出海面的小尖尖，风险才是隐藏在冰山下面的东西。例如：今天你对客户说：“我想成为贵公司的供应商。”客户也清楚你们的产品都能满足其需求，客户说：“你一定要做的话价格至少比目前的供应商低10%。”但是客户最终还是宁愿多付出这10%，仍然采用目前供应商的产品。更换供应商对客户绝对是有风险的，他领导可能会说：“原来的供应商挺好，为什么要换？”客户对你不了解万一出了问题怎么办？搞不好连当事人的饭碗都砸了。

所以如果某一客户以前从未与你合作，那么从他们的角度来说，合作就有着很大的风险，你价格的优势不足以打动这些客户，关键还是要让他们感觉风险很小。打消他们顾虑的方法有很多：你目前的成功案例、产品演示、检测报告等，但真的还不够。其实客户要减少使用新供应商的风险，最好的方法就是从小额交易开始做起。大客户开发最好的策略之一是：赢取第一笔小额交易，并由此作为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为他的主要供应商。不要总是一开始想签大单，那些百万、千万甚至上亿的大单其实很多都是从小订单的合作开始，也就是说先从备用供应商做起。有时候客户给你一个非常紧急或难度很高的订单（可能他目前的供应商搞不定），也是一个很好的客户切入点。

前面讲的都是长期采购的订单，如果是项目型订单，你与竞争对手基本上是一场零和游戏，要么全赢，要么全输，必须在此次销售中挤掉对手成功胜出。当销售处于不利的位置，应采取拖延战术：以投诉不公平竞争、指出客户方案致命缺陷、竞争对手负面案例等理由搅局，中断或推迟客户的采购流程，取得关键决策人支持。但是如果实在没有希望胜出，尽早放弃也是一种策略。

8年前，我接到一个世界500强石油企业培训专员的电话，说有一个营销课程定制的项目，要求我们公司派人去谈一谈。与对方见面以后，通过了解我知道对方正在启动一个“培养内部培训师”的项目，其中还需要根据他们公司的实际情况制作一个《战略大客户管理》的内部培训课程。和我见面的人是对方公司的培训专员，拜访快结束的时候，我对他说：“这个项目与一般的培训还是不同，而且时间比较紧，需求比较复杂，为避免风险，保证项目的顺利实施，在我们正式提交方案前，是否安排与培训总监或销售总监见一面？”但是我的请求被对方拒绝。因为是初次合作，我们还不是他们的正式供应商，还要求提供一大堆公司文件，非常麻烦。其实我在拜访以前了解到这家公司目前有两家密切合作的供应商且都是国际知名的培训公司。回去以后我考虑再三，正式通知对方：由于时间太紧，我公司决定退出此次项目的竞标。对方的培训专员非常诧异，很显然他从没有碰到这种情况。

第二天，我意外地接到他的上司培训总监的电话，问我不参加竞标的真正原因是什么，我只能如实告诉他：“我们只是一个小公司，与贵公司也从来没有过合作，和你们目前的供应商相比并没有多少胜算。”我也很坦率地告诉对方：“最主要我们不想做备用人选，在不可能成功的项目上浪费我们的时间，如果我们这点都判断不出来的话，我们就不配给你们做营销培训了。”对方沉默了一会，问我能否再去一次公司，当面谈一下。

后来我才知道，他们原来的两个供应商确实也参与了竞争，只是客户觉得在“战略大客户营销”这个模块上他们不太专业。听说我们公司是专业研究B2B营销模式的，所以请我们公司参与，不过他们最大的顾虑还是我们不是他们体系里的供应商，对我们不太了解。对培训总监而言，选择目前的战略合作供应商也许不是最合适的，但确实是最安全省心的。培训总监也很坦率地说其实在竞标前他心中已经有内定的人选。鉴于我们确实表现得非常专业，培训总监最后还是和我们合作，不过并没有直接和我们签合同，而是指定我们公司成为目前体系内供应商的分包商，负责整个项目的其中一个模块，因为只是一个小订单，这样做对他而言是最安全的。当然我们没有报低价，完全是正常的报价，最后项目我们做得非常成功，客户相当满意。通过这个项目，我们后来成为这家石油公司的正式供应商，以后的合作就顺利多了，8年来我们一直是他们一个很重要的培训供应商。