企业平台结构中的支柱，主要是企业平台总部提供战略决策功能，属于企业总部高度集权的管理。战略决策是自上而下的模式，其最显著的特点就是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个阿米巴组织提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。

企业平台总部功能定位分成要素管理、业务管理、共性服务考核监督等三个方面。要素管理是公司总部最重要的功能，发挥总部投融资决策中心、资源配置中心的作用；业务管理是指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策及有效协调，指导阿米巴组织创造更大的价值和整体竞争优势，发挥战略控制中心、价值服务中心的作用；考核监督主要包括公司总部对阿米巴组织的各项工作及业绩进行考核和奖罚，发挥财务管理中心、绩效评价中心的作用。

企业平台总部是企业的首脑和中枢，是企业平台的决策中心、调控中心。企业平台总部可以设立发展部，对企业发展战略及发展规划实行统筹管理，在各个阿米巴组织分别建立相应的领导体系，落实企业平台发展规划。此外，企业实行一体化的融资和投资管理体制。企业平台总部作为融资中心和投资中心，对融资投资实行集中统一管理，各个阿米巴的融资和投资项目必须报经企业总部董事会讨论决定后方可实施。

在战略决策层面，企业平台总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属阿米巴组织执行总部决策。必要时，还要亲自推动关键项目，对下属阿米巴组织进行绩效考评。

具体而言，企业平台总部形成支柱作用，主要通过三个方面的职能：

一是帮助企业平台增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等。

二是保持各阿米巴组织的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助阿米巴组织进行管理，并推动一致的企业文化形成。

三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属阿米巴组织未来的发展方向及战略性的投资。

为发挥企业平台总部的这些职能，总部与下属阿米巴组织的角色分配应该明确。总部负责战略决策和宏观的战略目标，下属阿米巴组织则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中决策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属阿米巴。

企业平台的支柱：战略决策，我们用如图4-2来说明.

图4-2 企业平台的战略规划

图4-3 平台总部运营管理职能

图4-4 平台阿米巴的两项基本原则

【案例分析】

小米生态平台化战略

在雷军主导下，小米科技从一家销售手机与电视产品的硬件公司，迅速跻身为一家整合硬件+系统+应用+云计算的生态平台公司。

1如何打造平台生态链

小米生态链模式最重要的创新其实很简单，就是把硬件产品用接近成本价的方式销售，用这来架构一个移动互联网的平台，然后再在上面做增值服务。未来靠硬件赚大钱不是手机市场主流趋势，硬件将接近成本销售，互联网服务是突破。

小米科技意识到平台的重要性，不断向平台化转变，与更多内容提供方合作。小米围绕手机作为核心产品，目标是打造三层生态链：第一层是智能硬件生态链（小米计划投资100家硬件企业）；第二层是内容产业生态链（投资优酷和爱奇艺）；第三层是云服务（投资金山和世纪互联）。除此之外，小米科技斥资入股美的集团，加快智能家居硬件品类与渠道合作布局。

小米生态链公司已发展至70多家，年收入超150亿元。其中，有30家生态链企业发布了产品，40多家企业的产品正在研发，有4家企业估值超过10亿美元，成为独角兽。从移动电源到空气净化器、手环、净水器、代步工具、智能机器人等，小米生态链庞大似巨人。

二、小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的

关于生态链计划，雷军甚至定下了5年内投资100家生态链企业的目标。用小米模式切入100个细分领域，带动整个智能硬件的发展，把小米从一个大船变成整个舰队。

经过不懈努力，小米生态链已成为全球最大的智能硬件平台。在布局物联网生态时，除了搭建属于自己物联网系统的平台，小米做得最多的就是研发大量的智能硬件。

对生态链企业的投资是为了提高小米智能硬件生态链打造，以及参与物联网竞争的效率。小米用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。

如果小米自己让70多个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。小米把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的。

目前，小米生态链的投资主要围绕以下6大方向：

第一，手机周边，比如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱。

第二，智能可穿戴设备，比如小米手环，未来还会推出小米的智能手表。

第三，传统白电的智能化，比如净水器、净化器。

第四，优质的制造资源。

第五，极客酷玩类产品，比如平衡车，未来还将推出小米3D打印机。

第六，生活方式类，比如小米插线板。

三、小米实施平台化战略的关键策略

小米科技到现在硬件方面形成了基本完整的生态链，那么，是什么逻辑支持着小米形成了现在的模式呢？

（1）从传统企业向平台化转型，抓住时代给予的巨大机会。

就像小米开始做手机的时候，事实上它赶上了传统互联网向移动互联网转型，赶上了时代给予的巨大机会。在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，用投资+孵化的方式来抓住时代趋势。

（2）合伙人逻辑：价值认同。

小米有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？

第一，找团队。这个团队所涉及的市场领域要足够大。如果没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

第二，要有价值观的一致性。小米投资的公司，一定要求与小米有着同样的价值观，相信小莫的商业模式。也就是说，在商业上要求利益一致性的逻辑之外，我们还需要有情感上的认同感。

第三，要有强大的团队，这样我们做出的项目才能游刃有余。

（3）竞争逻辑：帮助生态链公司发展。

小米作为平台型企业，是怎样帮助生态链公司发展的呢？

第一，成就一个有活性、有热度的品牌，把品牌做成一个大阿米巴。

第二，做全球体系的供应链，把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。

第三，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米作为平台公司有能力给它支持。平台优势来帮助生态链公司，实现与小米能力的嫁接，让它们在初创时期就获得了巨大的优势，在短期内就能形成本领域的竞争优势。

这些生态链公司都具备很快的反应速度，人少、效率高，具备十足的创业激情。而小米企业平台支持他们，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。

（4）作战逻辑：小团队经营。

小米也借鉴了类似阿米巴经营模式。小米生态链公司都是小团队，小团队有其作战的优势，就像小范围的特种部队，小团队前面作战，后面得到了小米平台及各种优势的帮助。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20~30人的公司，能做出几亿元、十几亿元的销售规模。也就是说，生态链的模式中大量地借鉴了阿米巴经营，形成了非常强的作战能力。

（5）经营逻辑：平台公司不控股，让小团队全员持股。

在生态链内部，小米采用的是什么分配机制呢？

有两点很重要：一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业;二是要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。

同时，全员持股的分配机制也被推广到生态链公司中。小米的股份机制有两个特点：一是全员持股；二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，小米只是它的投资人。不控股意味着小米把最大利益留给团队，当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常高，团队成员会变得乐于上前线。