愿景的前提是使命，本质是目标，源头是人（在企业里主要是指股东、员工和客户）的欲求。企业中的人遇到环境（包含需求端、竞争端和企业自身的能力与地位），经自我调节而确立目标，并将其通过营收、市场份额、品牌影响力等维度表达出来，这就是愿景形成的逻辑。如图5-7所示。

图4-7 梳理愿景的基本框架

确立愿景要分三步走，如图4-8所示。

图4-8 梳理愿景的三个步骤

(1)研究企业的环境

吉姆·柯林斯认为，树立愿景需要管理层高瞻远瞩，而不能拘泥于小的战略战术，它是一个“创造”活动，而不是“预测”活动。分析一个愿景是否“理想”是没有意义的，关键是它是否令我们活力四射。22

也就是说，梳理愿景不能像做战略规划一样谨慎、理性，重要的是挖掘出人们内心的渴望与抱负。

但任何一个人在制定目标时都不是漫无边际的，总要立足于周围的环境。作为一名咨询顾问，我可以想成为国内最有影响力的企业文化专家，但我不会立志成为“任正非”那样的企业家。所以，梳理愿景的第一步，是把周围的环境摆出来看一看，不要求100%精确，但要让制定目标的人心里有数。

企业环境的研究主要看三端：

1.需求端三个问题

第一，我们所在的市场空间有多大？是十亿级、百亿级、千亿级还是万亿级？这关系到企业愿景的边际。

第二，行业的关键成功要素是什么？这有助于人们衡量企业的实力。

第三，行业的发展趋势是什么？这为愿景制定提供了大致方向。

2.竞争端两个问题

第一，行业的竞争格局是什么样的？这有助于人们判断行业整体的竞争程度和后续的大致走向。

第二，我们的主要竞争者是谁？我们之间的差距有多大？这有助于判断我们大概能超越多少竞争者，到达哪个梯队。

3.企业端两个问题

第一，我们当前在行业中处于什么地位，使我们的目标不至于偏离现实。

第二，我们有哪些核心能力？这是我们大胆想象的基础。

(1)唤出内心的渴望

愿景不在于多么精确，关键在于是否呼唤出了人们内心最渴望的东西，“一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该只有50%~70%成功的可能”23。

一个人内心最渴望的是什么，只有自己知道，我们能做的是为“造梦”的人提供现实环境和未来方向的参考，然后通过访谈或问卷的形式呼唤出组织成员的渴望。

(1)描绘组织的愿景

1.愿景的结构

愿景太长，显得气势不足，也不利于传播和记忆；太短，则显得空洞，不够明确、动人。因此，愿景最好采用“精炼短句+生动描绘”的结构来表达。如表4-4所示。

表4-4 默克20世纪30年代的愿景

2.精炼短句

最常用的表达方式是“成为……企业”，其中省略号代表的是一种定语，一般有三种表达方式：

其一，通过产业定位和竞争地位表达愿景，这种表述最常见。表4-5列举了各维度的可选方向。

表4-5 产业定位、竞争范围和竞争地位相关选择

产业定位有“点、线、面、体”四种选择，每一种选择对应不同的业务特点与竞争要点。如表4-6所示。

表4-6 产业定位的四种选择

企业通常靠一款产品在市场实现一点突破，成功创业；积累一定的客户和资金后，开始向产业链上下游拓展，成为一站式解决方案提供商，在行业形成较强影响力；当沉淀了足够多的资金和足够强的能力后，开始实行相关多元化和有限的非相关多元化扩张，形成强而大的局面；如果企业的能力和资源足够强大，以至于能打造一个平台，让各类客户和企业可以在公司提供的平台上共生连接，他们就成为了生态经营者，比较典型的企业如腾讯、小米。

事实上，在梳理企业使命时也会遇到产业选择的问题，二者不同的是，使命主要是从客户需求和自身优势出发，找到企业的价值点，而愿景中的产业定位，更多的是基于股东、员工的欲求和自身的资源能力，选择企业的努力方向，理论上讲愿景确定的产业定位会大于使命中的产业选择，但也存在二者一致的情况。

竞争地位的选择，主要还是看股东和员工的欲求及企业目前的现状，目标太小则没有吸引力，目标太大则难以实现，比较恰当的目标是有50%~70%实现的可能。

其二，从业绩、品牌、能力、员工期望等某个特定维度表达企业的愿景，例如腾讯曾经的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，笔者服务的一家企业的愿景是“做××行业效益最好的企业，员工幸福指数最高的企业”。

其三，以某个成功的标杆作为定语表达企业的愿景，斯坦福曾经的愿景是“成为西部的哈佛”，某体育设计公司的愿景是“成为脚踏车业的耐克”。

3.生动描绘

愿景要能够吸引人、激励人、指引人，因此愿景的描绘要符合两个特点：一是明确，让组织成员知道努力的方向；二是动人，让人读起来有画面感，有共鸣。

基于以上两个要求，笔者认为，愿景梳理应有一定的参考维度。站在未来的角度，哪些维度和指标能代表企业追求的方向呢？中国人民大学彭剑锋教授带领团队研究了50家世界级企业的发展史，总结了未来具有全球竞争力的企业的八个标准，可以作为企业描绘愿景时的一个参考，如表4-7所示。

表4-7 描绘愿景的参考维度

最后，需要提醒的是，目标的实现需要付出对等的努力。当一个企业选择了做大做强的愿景，就要敢于付出超常的艰辛与努力；当一个企业选择做小做精的愿景时，就要能够抵制扩张的诱惑。

选择一个愿景，往往意味着要配称相应的价值观。