医疗服务是第三产业，但却是服务业态中最特殊的一种类型，既市场化，又兼具公益性。由此，导致了医疗经营上的难题。

城市公立医院的医生是依靠医院品牌的，基层诊所医生是需要个人品牌的，个人品牌除了专业技术之外，善于经营是第一要素。

美国梅奥诊所创建于1863年。一个叫Mayo的英国医生在部队行医，内战结束后，他开始在罗切斯特建立自己的私人诊所。后来，他的两个儿子从医学院毕业也加入到老Mayo的诊所行医。1889年，Mayo父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业，经过他们及后继者的用心经营，圣玛丽医院成为全美排名第一的综合医疗中心。

基层医疗机构的特征特点，决定了基层医生需要全方位的学习和提升，仅仅提高医技，门诊量还是无法快速改善。

笔者有一个四川的诊所老板朋友，在邻近都江堰人民医院的小区旁边开了一家社区卫生服务站，她很愿意学习各种疗法，先后引入雾化、疼痛等多个项目，但服务站的门诊量改善却不大。目前这个阶段，她最需要的是什么？

这家服务站新开业初期，急需提升的是获客能力，而这种获客又是跟县人民医院抢食。所以，难度在于怎么围绕县人民医院的薄弱环节和服务展开经营，并结合自身优势用于社区卫生服务站，比如，可以在公卫服务、家庭医生，以及联合人民医院共建医联体，聘请其退休专家坐诊等方面入手，来快速提升门诊量。

解决常见病和多发病，只要医生用心学习和总结，其实并不难，难的是医生时间精力有限，怎么解决好经营层面上的问题。

湖北某地一家诊所医生，数十年来生意非常好。这个医生72岁那年得了肺癌，后来转移到了脑部，前后不到一年的时间，人就走了。

这个医生过世之后，他的儿子虽然也是学医的，但在医学上不太上进。后来迫于生计，子承父业，继续经营这家诊所，但结果可想而知，门诊生意一落千丈，难以为继，一家人的生活也很窘迫。

类似这样的情况很多，诊所医生靠的是个人技术和口碑，怎样把一间诊所经营成一项事业，并能够传承下去，是很多老医生操心的大事。

动销就在于赋能，而诊所需要的赋能，首先在于经营管理水平的提升，围绕提高诊所终端经营管理的学术推广，我们称之为经营学术推广。

泰博儿科案例

北京泰博儿科整合北京首儿药厂旗下的系列产品，依托中国医师协会儿科医师分会基层规范诊疗培训项目，发展儿科医疗连锁加盟机构（累计1417家），为基层医师组织专业、系统的儿科规范诊疗技能培训，为诊所提供经营管理方面的咨询顾问服务。

以样板加盟机构——河北衡水的爱德门诊从综合到专业的变迁故事为例，看一看泰博儿科是如何赋能诊所终端的。

（1）用专科打造形象（儿童哮喘专科）；

（2）用规范打造知名度（VI规范、诊疗服务标准规范）；

（3）用团队发展造就门诊量的提升（医护人员专业技能培训）；

（4）用规范的医疗服务提升门诊的满意度（诊前、诊中、诊后）。

爱德门诊招聘的医务人员都经过专业的培训，在泰博医疗（泰博儿科）的培训基地——李桥儿童医院进行1~3个月的专业性实战培训，全面参照儿童专科医院的相关医疗服务标准，设计门诊服务产品。

同时，全面参加中国医师儿科医师分会主办，泰博医疗（泰博儿科）、北京首儿药厂支持的全国基层医师儿科专科疾病培训，涉及的专科学习内容包含普外、心外、内分泌、神经科、风湿免疫、哮喘、皮肤科等专业。

爱德门诊结合泰博医疗（泰博儿科），建立起了一支完整的医疗团队，摸索出了一条适合于自身发展的经营模式，用专业的形象、专业的医疗服务水平，在衡水市得到当地患者的信赖和赞赏。

（本资料来源于泰博医疗官网）

飞龙天使计划案例

我们再来看另外一则经营学术推广的案例。

随着国家医改的不断深化，国家的各项政策对诊所的管控也越来越严格和规范，传统诊所的经营逐渐走入困境，发展举步维艰，面对国家“分级诊疗政策”更是束手无策。

沈阳飞龙药业有限公司隶属于飞龙医药控股集团，拥有“三系三症”共18个纯中药品种，面向三终端市场的是旗下的芩翘口服液、山白消食合剂等儿科呼吸系重点产品。

山东广育堂医联体科技有限公司隶属于沈阳飞龙集团控股，是一家集医疗教育、培训、品牌塑造为一体的资源整合型公司。公司以飞龙药业儿科呼吸系统重点产品的销售为主，通过整合国内优质医疗资源，对基层诊所开展诊疗、技术、经营培训和辅导，提升基层医疗机构的诊疗能力和经营管理水平。

为了帮助基层医生突破目前经营困境，广育堂医联体通过举办系列的新型标准化诊所经营会议（论坛），帮助诊所解决发展过程中的实际问题，帮助诊所走出困境、突破瓶颈，让诊所在新形势下实现稳步持续发展。如图5-4所示。

图5-4 广育堂医联体举办的“门诊经营论坛”

同时，广育堂结合飞龙旗下的重点产品，采取广义学术推广策略，提供差异化增值服务，抢占基层医生的心智，销售公司产品。

在国内诊所经营领域最知名的徐翰老师的指导下，2016年下半年，该企业启动飞龙天使计划；2017年，通过广育堂医联体经营学术的输出，飞龙旗下产品的销售收入从2016年的不足500万元，一举增长到7600万元（数据经内部知情人士透露），2018年飙升至1.2亿元。

把提升诊所终端经营管理水平作为增值服务，邀请专家培训，对药企而言容易做到；难的是怎样设计成经营学术，持续不断地拉动销售。

经营学术设计的要义：

（1）把产品包装成项目，如儿科产品包装成儿科经营解决方案，风湿骨痛类产品包装成风湿专科经营解决方案，卖产品不如卖方案。

（2）把项目里的经营学术提炼出来，比如，如何通过学中医、用中药成为一方名医（中成药产品适用），特色专科经营之道。

（3）经营管理课程和培训系统化、系列化。不是一次两次的主题演讲，而是要有针对性的落地服务，便于签约客户，增加黏性。

（4）经营学术常常和医技学习培训结合，进行广义学术推广。

（5）主讲经营学术的老师，可以外聘，或者借助第三方机构力量整合推广。

小结：针对诊所终端的广义学术中，经营学术是其中一个重要策略。本文的两个案例给我们的启示是，只要切中诊所终端的痛点，激发更深层次的需求，一定能带动产品销售实现业绩的腾飞。