虽然精益模式有这么多的好处，但是精益模式如果想在中国落地，还需要做一些中国化的改善，为什么这么好了还要改善呢？因为行业发展水平不同、国情不同、人员的职业化程度也是不同的。

（一）行业发展水平的差异

尽管我们不愿意承认，但是很多民营企业和日系企业的管理水平还存在巨大的差距，尤其是口腔行业。

很多口腔行业的院长拓展使用的方法是合作，共同投资一个门诊，由某一位股东来负责运营并兼任医生的工作。为了便于管理，门诊的规模都不大，有两三个医生，有的还都是自己带的学生。为什么业绩会不稳定？很多人选择民营口腔的原因是想要更舒适的服务和节约时间，结果体验后并未达到理想的预期，自然下次不会再去。很多口腔门诊只能割韭菜，现在有的割就割，未来的事只有担心没有筹谋。

这种状况下，一个非常成熟的系统对于现阶段的民营口腔来说有巨大的压力。因此，我们选择精益模式，更多的是考虑精益系统的核心逻辑是符合的，在具体应用层面的工具上还要再做一些调整来适应今天的民营口腔行业。

（二）人员意识上的差异

日本丰田现在人人都在做改善，这种改善已经深入丰田的骨髓，甚至某种程度上已经不是丰田会无人不改善，而是整个日本企业无人不改善。

在这种情况下，改善是员工在企业内的基本价值，从入职第一天就开始教，每个人都会，改善已经常态化了，每个人都把改善作为本职工作。不为团队创造改善，在这个日本的企业团队中，这个人是没有价值的，是不受人尊重的。

中国民营口腔门诊的管理团队还会存在一个现象，就是很多人并不习惯承担这种改善责任，他们更希望按部就班地干，一辈子就这么做下去，不想跳出自己的舒适圈。

让很多民营口腔门诊的管理人员改善就很难了，更别提全员改善了！现实是门诊只有做到全员改善，才能真正打造出一个强大的品牌。这就需要门诊针对现有状况进行适当调整，保证精益模式的落地效果。

（三）人员能力上的差异

在推行的过程中，很多日本的企业只要进行简单的培训，让员工掌握了标准，员工就会主动执行，但中国的很多口腔门诊就是给标准了，也不会去有效执行，因为很多人的学习的能力还不够，学习的习惯还没有养成。这种情况下，我们必须给出一个能让医生主动去做的方法。

基于这些不同，我们如何把精益模式的核心逻辑应用到民营口腔行业呢？