哲涛组织大家构建出绩效管理体系后，后续就是落实与贯彻的问题了。他通过HRBP把绩效管理工作布置下去，结果遇到了一些业务主管与员工的反弹：“你们HRBP就只会给我们安排工作、收发表格，给我们‘创造’了很多新工作，HRBP的价值在哪里？”

哲涛听到一线的声音，他认识到这目标是HRBP来落实HR工作时碰到的困境，就是业务部门觉得HRBP只是在给他们增加一些额外工作，HRBP只是上传下达的角色。这样会使业务部门对HRBP的排斥的心理，并把HRBP角色低端化，不利于HRBP后续工作的开展。

“必须尽快扭转这种局面，要体现HRBP的工作价值，就从绩效管理的工作开始。”哲涛暗暗下定决心。

那么，在促进企业经营效益、落实绩效管理工作的过程中，HRBP应该是什么角色呢？

为此，哲涛召集了HRBP团队进行了深入的讨论，最后大家达成一致意见，就是HRBP不能把自己沦为“绩效流程的执行者”，而要支撑业务主管与员工的绩效提升与绩效达成，也就是要把自己提升为“绩效支持者”的角色。

那么，履行好这个角色可以通过一些关键动作来达成：

（1）给业务主管、员工赋能，宣传绩效管理的意义、作用，并介绍具体的方法论。

（2）帮助业务主管组织员工的绩效目标沟通、绩效结果反馈，并作为沟通角色的一员参与其中，辅助主管做好沟通工作。

（3）走到员工中去，手把手地辅导他们做好绩效管理工作，比如：

​ 在绩效目标设定方面，可以指导员工：如何分解绩效目标为可衡量的指标与指标值、如何把目标落实为关键的举措或行动计划、如何使绩效目标符合SMART原则等。

​ 在员工为绩效努力的过程中，协助业务主管做好员工的绩效辅导工作，因为主管也许工作很忙，没有那么多时间对员工进行绩效辅导，或者忘记对员工进行绩效辅导，HRBP要提醒主管开展这些工作。在有些工作上，HRBP其实是可以对业务主管进行“补位”，协助主管开展一些员工的沟通与辅导工作，以便较快地解决员工层面的问题，让员工的工作能够较快地开展。