当我们把企业的关键活动分析清楚之后，需要进一步进行整合，即将活动合并到一起，那么究竟如何归类才是对的呢？

法约尔的方式是将企业活动分为两大类，一类是生产制造等直接作业的技能；另一类是不直接作业的职能。德鲁克的看法是应该再进一步细分，需要按照每一组活动的贡献类别进行分类：

第一类是产生成果的活动。包括直接成果和间接成果，只要能够明确衡量其价值即可，既可以是车间里面生产出一定数量的产品，也可以是在商场中直接销售出去；

-​ 直接产生收入：市场研究、客户销售、银行贷款、对外投资……

-​ 不直接产生收入：生产制造、专业培训、产品设计、采购、物流……

-​ 紧密相关的职能：计划工作、会计记账、信息分析……

必须要说明的是，以上分类并不精确，因为每家企业情况不一样，某家代工企业的制造车间直接创造收益，某家企业的产品输出就是设计图纸……

第二类是支持性的活动。这类活动虽然是必须的，但它们不直接产生成果，它依附于其他部门才会产生效益。

-​ 提升能力的工作：管理类培训（非专业培训）、绩效考核、会议管理……

-​ 监察类工作：风险控制、反腐倡廉……

-​ 文化类工作：形象宣传、企业手册、队伍建设……

第三类是行政活动（德鲁克称之为保健和厂务活动）。这类活动不直接产生成果，但如果做不好，就会对企业的利益产生伤害。比如说食堂工作、卫生工作、保安工作、员工活动等，是纯粹的辅助性工作。

第四类是高层管理活动。这是所有活动里面种类最多、最复杂的活动。前文对此进行了详细描述。

之所以要将各类活动按贡献进行分类，是因为我们在研究组织结构的时候，有一条普遍的规则：“凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。那些并不做出同样贡献的活动，则一般不应该合并在一起。”

比如说第一类中能直接产生收入的“市场研究”和“客户销售”放在一起大家立即会接受，但如果和第二类“形象宣传”放在一起，从常识来看就不对。哪怕是和第一类中不能直接产生收入的“生产制造”放在一起也是不对的。

但是，在很多企业中，“银行贷款”、“会计记账”、“企业预算”甚至是“对外投资”等几类活动合并在财务部统一管理，而这些活动给企业作出的贡献并不相同，同时活动背后的逻辑和所需技能和观念也都不太一样。这实际造成了某些职能工作做得不够好以及部门之间的冲突。

再举一个例子，人力资源部负责培训工作，具体到培训活动有两种。一种是专业化培训，比如4S店新车推销培训、生产车间操作培训、电工维修培训等，还有一种是非专业化培训，比如项目管理培训、非财务人员的财务管理培训、高层领导力培训，等等。第一种培训属于产生成果的活动，直接提高一线工作效率；第二种培训属于支持性活动，提高员工能力和潜力。这两类培训不能放到同一个部门（支持性活动不应该和产生成果的活动混淆起来）。也就是说，人力资源部只应该负责管理培训，专业培训则由各相关部门自行负责。

除了高层管理活动之外，企业里的每一项活动都是由一种特定的贡献来界定的。我们将活动按照贡献分类之后，对可以用“合并同类项”的方式来进行组织架构分析。