​ 背景

A事业部为W公司内部关键零部件的自制单位，主要负责向B、C、D等内部其他事业部提供某一关键零部件的供货业务，即所谓的内部供方。

近来，B、C、D等事业部普遍反映A事业部提供的零部件价格高、交期慢、质量不稳定等多问题。

为提高A事业部对其他各事业的交付满意度，流程管理部门接到优化需求后，便着手展开从订单需求接收到交货的全流程调研工作。

​ 流程现状与核心问题

通过问题收集及调研发现，目前A事业部的自制零部件业务现状如下：

（1）价格问题：自制零部件价格比外部市场价格高，且内部报价不及时，服务意识较差。

（2）交期问题：A事业部对各事业部的最初交期满足率低于40%，经沟通协商确保可以最终达到70%左右，但仍无法满足内部客户的需求，同时对订单的交期回复也较迟缓。

（3）质量问题：自制零部件品质不稳定，低级失误识别不到，造成同一零部件不同批次质量差异较大。

流程实际执行如图5-21所示：

图5-21实际执行流程

存在的问题有：

（1）外协环节流程较长。当自身业务繁忙或因个别零部件精度较高而转外协生产时，信息反复在A事业部的质量、工艺、采购及内部BU和外协单位之间传递，造成沟通成本持续上升。

（2）部分环节逻辑不合理，违反基本常识。对于其他零部件外包业务而言，一般是先询价，后报价与回复交期，而A事业部作为其他事业部的内部唯一供方实施的是先接单再报价与回复交期，使其他各事业部丧失了选择权。

（3）内部加价后报价。对于需外协的零部件，A事业部在外协报价后增加了一个工艺人员的核价环节，此环节A事业部存在加价动作，不符合内部成本中心定位的原则。

（4）外协过程不透明。A事业部虽然监督外协零部件的加工过程，但需求部门却无法与外协厂对接，查询不到生产进度，不利于其他事业部开展自身业务的计划排产。

​ 优化思路与方案

优化思路：方案的整体设计原则是优先保证自制，在自制无法按时按质完成时，开放其他事业部的外协选择权，并统一由公司采购部负责外协业务的集中管理。新流程的优化建议如下（图5-22）：

图5-22 新流程

（1）优先自制，且开放外协选择权。原则上让A事业部优先选择自制还是外协，坚持内部优先的原则。但通过引入外部竞争，可促进A事业部提升质量与服务意识，减轻A事业部压力，专注自身能力提升。

（2）个别流程节点顺序调整。将回复交期与报价环节与接单/下单环节进行顺序对调，更有利于满足需求部门的自主选择权。

（3）取消内部加价。重新明确A事业部的成本中心定位，而非利润中心，减少核价后的加价动作，降低内部事业部间的交易成本。

（4）外协集中管控，分别跟踪。对于外协零部件虽由公司采购部进行集中询价，但外协生产过程的监控由各BU自主对接，时时掌握加工进度，确保采购需求和订单的灵活性。

​ 优化效果

（1）降低了成本。通过关键零部件的集中外协管理，减轻了A事业部的日常部分协调压力，可集中精力提升自身的自制能力，降低管理成本。

（2）提升了内部满意度。通过引入外协模式，提升了内供关键零部件的按时交付率，同时通过公司采购部门的统一寻源，大大提高了外协供方的整体质量水平。

对其他企业的启发点/亮点：

（1）在维持公司基本政策的前提下，适当放开部分零部件的外协采购模式，可极大提升业务效率和产品质量，形成内外部相互竞争提升的氛围。

（2）内部供方不要一味地在公司政策的保护伞下变得懈怠，不进取，而是要积极寻求各方面提升与突围，包括质量、服务意识等方面，多向外部优秀者学习，听取内部客户的问题反馈，避免陷入自我感觉良好的“温水煮青蛙”的自杀模式，一旦失去“保护伞”，故步自封终被淘汰。