L公司成立于2005年，从事网络B2B平台发展，行业排名仅次于阿里巴巴和慧聪网，积累了9年的网络经验和500多万的客户资源。

公司于2014年始转向中小企业供应链研究与技术研发，专注于中小企业原材料采购和网络金融的发展。现在员工有800多人。

一、问题现象

（1）领导高瞻远瞩，团队整体偏弱。高层领导对互联网市场非常敏感，能够抓住商机、领先同行，特别是在B2B与网络金融领域。但是中层干部整体年轻，有朝气，却承受不了压力，流动性较大，整体偏弱。

（2）品牌推广强势，技术力量不足。公司非常重视产品开发、品牌推广，也取得了良好的效果。但其网络技术、软件开发比较弱，与品牌强度有一定落差，这与技术骨干招聘难、技术领导不太稳定有关。

（3）战略思维超前，具体执行乏力。互联网战略思维超前，但面对瞬息万变的市场，内部的组织、运营、计划、管理、分工、协调、人才等因素显得有点跟不上，因此往往造成战略无法实施的局面。

（4）权力过于集中，制度形同虚设。少数高层的言论往往超越制度，大家习惯了按领导吩咐去做，管理者基本上都是执行者。

二、原因分析

（1）互联网市场与技术变化较快，一定程度上给内部管理、团队的稳定性造成较大冲击。

（2）似乎永远在经营层面求生存、求发展，对管理并不重视，造成制度虚设，人治大于法治。

（3）虽有战略思维，但并不清晰、具体，主要是老板的想法，因而造成战略朝令夕改的现象。

（4）分配机制不科学，造成大家只关注收入、提成，不关心利润，提成与经营数据关联性不强。

（5）由于家族企业氛围较浓，与互联网行业不适应，优秀的职业经理人很难融入并留下。

三、解决方案

（1）战略梳理与组织设计。

顾问通过专业技术将高层的战略思维进行收集、整理、分析、加工，从战略愿景、战略定位、发展战略、竞争战略、职能战略、战略实施等方面系统化、规范化、清晰化。

根据公司战略，将现行职能型、金字塔式的组织架构变革为产品型、扁平化的架构，既有利于现有产品、战略产品的快速发展，又注重组织的高效运行。

（2）阿米巴组织划分。

在新的组织架构下进行阿米巴单元划分：

以产品为导向的阿米巴，将金融、微博、微后、采购等作为一级巴，下设技术、运营等二级巴，其优点为技术跟业务捆绑，易优化产品，提高利润。

以职能为导向的阿米巴，将战略、技术支持、综合管理（人力、财务、总裁办）等一级巴，部分下设二级巴，其优点为职能清晰并突出产品开发和技术支持的作用。

（3）阿米巴费用划分。

梳理财务科目。按阿米巴费用科目要求，进行科目细分。

建立分摊规则。分清财务科目类别，建立分摊维度，确定分摊比例。

统计相应费用。按分摊规则，将相应费用分摊到各巴单元。

（4）阿米巴交易定价。

定价方法为利润倒推法，其流程为：梳理交易流程→统计历史数据→梳理产品结构→确定定价方法→进行产品定价。

（5）人才与激励。

巴长的产生由任命和竞聘两种方式共同完成。确定巴长的责任年薪、责任任期年薪、虚拟股份；确定各巴奖励方案。制订人才晋升通道与标准，如一部优秀销售人员才能晋升到二部、三部等。

四、实施效果

（1）厘清公司的战略发展方向。

（2）建立年度经营目标和预算管理体系。

（3）公司管理人员的经营意识得到大大提高。

（4）半年多来营业收入同比增长将近227%，成本费用同比降低33.4%。