1.先要选好跑道

放大系统，要选对跑道。我常说，大市场才能支撑大企业。选择跑道比努力更重要。

在人群中，怎么可能加速？加速的结果，就是人仰马翻。

跑道，就是我们选择一个行业、市场，在这个行业市场上，大家认同相同的规则，大家的运行速度是相似的。

比如，笔者的公司在企业初创阶段，我们是有什么做什么，在系统升级后，我们选定准上市企业，提供相关服务。对于该目标市场发力。

在准上市企业这个区块公司的咨询服务上，大家遵循一定的规律。客户有一定的效率与效益的要求。这类客户，具备一定的支付能力。同时这类客户，具有守法、守信的基本认知。

而笔者的公司系统升级后，具有战略、组织、品牌、市场、销售、人力资源、薪酬、流程等各个专业的资深专家。资深专家进行组合作战，自然能为这些客户提供系统性的解决之道。

一个公司在系统升级后，具备了参与竞争的能力，就可以找准一个目标市场，开始放大系统。

在辅导一家身处三线城市的工程企业时，我们发现，他们的传统市场容量有限。只有瞄准更大的市场，才有可能将系统的潜能发挥出来。放大系统效能，需要寻找新的跑道。于是，我们建议他转向全国市场进行拓展、业务争取。

在辅导一家民航信息系统企业时，我们发现国内市场的需求大，但是市场区域障碍挺大，传统市场在华东的进入西北可能是格格不入。恰逢国家提出一带一路倡议，我们建议在全球格局下放大企业系统的效能。

华为早期在中国的成功正是抓住了中国通信市场每年数百亿固定资产投资建设的历史机遇。

2.其次要设定好目标

要为活系统的加速，设定好目标。一个好的目标，就是最好的动力源。目标既要有理想的高度，又要有现实的可能性。

比如我们比原来增加多少客户，增加多少利润，增加多少新业务。

设定好目标，要注意平衡。一般而言，目标上的挑战性要根据自己人力资源承受的能力来确定。在华为，很多年，是在追求50%以上的增速，但是其他企业就不一定能做到。

华为能这样做的原因有二，一是他的人员素质有保障。华为很多年都是以高于市场平均水平20%以上的价格，在市场上优选人尖子。二是他的管理体系不断在优化在升级，花了重金打造自己的管理体系。有了这两个条件，华为可以追求对机会的绝对捕获。

3.要逐步加速

一般不要一步到位。我们有一个逐步适应的过程。古语云，循序渐进。加速的过程，也是一个活系统学习与适应的过程。

千万不要搞大跃进。

任何一次活系统效能的放大，都不是轻而易举的。比如上文提到的，在全球格局下运营IT工程业务，就面临国际需求的获取、国际商务环境的适应、国际营销与服务人才的培养、国际供应链的建设等诸多难题。

如果不循序渐进，我们就很容易被具体矛盾将战略部署打乱。

4.要注意安全

既要适应环境，也要让环境适应你。

开车的读者知道，如果在路上你突然加速，可能会有其他车辆避让不及，因此发生车祸。

企业发挥自己冲刺更高目标的潜能时，也要注意系统内外环境的适应性、协调性。

比如要在国际这个更大的市场里竞争，我们要防范各种各样的风险。

有汇率风险、道德风险、法律风险、信用风险等。

5.绩效改进考核

定期进行绩效改进考核，是一个很好的提升活系统效能的方法。

华为在98年起，引入绩效改进考核，从此以后，不断运用考核的方式，让系统的车轮不断加速。

华为不搞提成制，但是华为的考核给员工带来的绩效压力是巨大的。一进这个体系，考核系统会自动运作，让你背上压力。华为经历二十年的连续增长，其中绩效改进考核功不可没。

不断提速，不断提升活系统要素质量。直到进入下一次活系统升级的环节。

6.放大活系统的注意事项

要确认环境，环境应该是安全的，可以加速的。

确认“车”况，车是不会散架的。确定自己企业的各方面情况。

逐步增速，循序渐进。逐步按照既定目标与节奏，提速，获取更高绩效。