原因分析：

（1）对IPD模式下新产品开发团队特征理解不清。

（2）对PDT经理的角色职责及所需的技能要求理解不清。

（3）对IPD推行初期的艰巨性理解不足。

解决方案：

（1）PDT是一个跨职能部门的重量级团队，在PDT经理的带领下，以跨职能部门方式工作，各成员在所有的产品项目决策中代表本职能部门做出决策，这就要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。

（2）从PDT经理和核心组成员的技能模型中，不难发现他们的技能项相同，但权重不同。其中，领导能力和相关工作经验比重相同，都占最大的比重，而PDT经理更强调项目管理能力和商业意识，PDT核心组成员更强调职能领域知识和团队协作。

所以，一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔的做法值得商榷。

事实上，步步高通信科技公司等经过系统化的IPD咨询，公司的管理成熟度提高后，一些PDT经理并不是技术出身。如在2009年进入试运行阶段，采购部长主动要求做PDT经理，他带领的功能手机开发团队，产品上市发布后，单月发货量达到8.5万部，在步步高历史上是第一次。这也证明了不是技术出身，公司管理成熟度提高后，照样可以做好PDT项目。

（3）在IPD推行初期，为了保证推行效果，如华为明确规定：

PDT经理主要来自研发部门与市场部门。