为应对互联网的冲击，许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃或更新。

1．从组织管控到合伙机制

在传统企业中，由于组织有边界，如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务，如何不断提高效率，如何营造文化，如何有效配置资源，如何合理分权等，围绕组织管控产生了无数的课题和方法。在互联网时代，平台化的运行模式、极致专业化的服务和速度化的响应都要求最大限度地整合资源和简化组织。应运而生的合伙机制不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态，而且成为企业内部建立协同的模式。

比如，海尔从2007年至2009年邀请IBM打造集团化管控模式，与其他企业一样，整合研发、生产、销售等功能，形成集团一体化经营模式。

到了2009年，张瑞敏认识到这种模式能让海尔不断提高效率，却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此，他果断中止了该项目，提出自主经营体的概念，像阿米巴一样开始划小组织内核算单元，推行企业内部类市场化运行。

2012年后，为消除传统观念和强化平台意识，海尔去除了所有分公司、子公司、部门的称谓，统一称为某某平台。主管也不再称总经理、主任等称谓，而统一为某某平台负责人。

2．从绩效激励到分享机制

在传统企业中，战略—计划—预算—绩效—激励是企业运营的主线。围绕这一主线，如何将战略分解至各组织目标，如何将目标细化为可执行计划，如何配置合理预算资源，如何实现过程管理从而落实计划，如何有效激励，都是企业经营管理的核心问题，也由此产生了一系列工具与方法。

在互联网时代，在专业性的基础上实行合伙，在合伙制基础上实行核算，在核算明晰的基础上实行分享，成为最为简洁的组织内部运行法则。越来越多的企业放弃了KPI、平衡记分卡等传统管理工具，开始推行内部类市场式运行模式，并按各自贡献，以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”，不论职务高低，不论组织层级，公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。

3．从人资管理到人才开发

在传统企业中，人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上，围绕着价值创造、价值评价和价值分配，以焕发员工激情为目的，进行着一系列的管理活动。

20世纪90年代后，在创新成为企业经营的主题背景下，又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用这条线，以能力持续提升为目的，进行另一系列的管理活动。

在互联网时代，人力资源管理的两条线本质没有变化，但实现的方式却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础，以分享机制为落实，将原有的管理行为转化为市场行为；后者以专业化为基础，以合伙制为保障，将原有理行为转化为协作行为。