（1）​ 单位时间核算的公式

经营单元划分之后，为了使之在形式上和实质上都能成为一个独立经营体，就必须使其独立核算，特别是需要排除其他经营单元的影响，反应经营单元真正的工作业绩。

只有在独立核算的情况下，才会让所有员工有经营竞争意识，激发他们的工作热情，最大限度提高经营收入，减少支出和浪费，创造较高的收益。

同时，为了使业务近似的经营单元之间具有相对可比性，就必须采用员工易于掌握但又能科学反应工作成果与工作投入之间关系的核算方法，这可以从员工自主经营管理中的“单位时间核算”法中得到借鉴。

单位时间核算法类似于家庭收支账簿，采用现金收付制，用总收入扣除开销等各项费用便能得出利润。考虑到获得同样的利润投入的劳动时间不同，为了能够具有可比性，再除以总的劳动时间，便可以得到单位时间的“附加值”，经营单元利用计算结果不仅可以在纵向上对比来检查工作成果，而且可以横向上对比，加强不同的经营单元之间的竞争意识。即：

单位时间附加值=（生产总收入-所有费用）/劳动总时间

其中，劳动总时间是在一个经营单元内，所有员工工作时间总和加班时间。生产总值的计算，在不同类型的经营单元不同。

单位核算的另一个意义体现在，为了维持生存，各个经营单元至少要保证单位时间的附加值高于员工每小时的平均工资。因为在计算费用时，并不将劳务费计入，而是统计总的劳动时间作为取代，通过每小时平均工资和单位时间附加值进行比较，便可知经营活动中所应遵循的底线。

(二)经营管理会计的七项原则

1.现金基础的经营原则

现金流是企业的血液。一旦企业的现金流出现问题，即使企业是盈利的，最终还是可能死亡。现金基础的经营原则是经营单元的管理会计最基本的原则，这个原则的基础不在于会计上的数据，而在于现金的动向。

在近代会计学中，收入和支出注重所谓的“发生主义”。但是如果用这种方法，就会发现其结果上反映的现金数字和实际的现金动向衔接不起来，这种情况则会让经营者难以弄清经营的实际状态，比如说虽然出现了利润，但是却没有现金，而是成了库存的状态或者是没有收回来的应收款项等状态。经营的基础最终应该是手里的现金，所以经营者必须经常去考虑“我赚的钱在哪里”。这种以现金为基础的利润还会给企业带来安定，现金基础经营是持续发展经营基础的基准。

案例：德隆帝国的倒下

新疆德隆国际战略投资有限公司曾经是风靡一时的企业，可是，2004年，德隆却倒下了。德隆失败的原因是什么？虽然德隆失败是多层面造成的，资金链断裂是德隆溃败的直接成因。从2003年10月的“啤酒花事件”和随后的国家宏观经济调控开始，至2004年4月30日，德隆公司不但再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模、产融结合的集团来说，不管是民营企业还是国有企业都是灾难性的，出现资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

德隆资金链吃紧的含义有两个方面：一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。德隆的扩张建立在“三驾马车”的基础上，然而，“三驾马车”并非现金流提供者，它们的作用是让德隆确立产业整合者形象，并以拥有的上市公司股权为依托（互保或股权质押）获得向银行借款的能力。

在此之后进入的产业所需资金绝大部分来自于银行短期借款。这些新业务，包括农业、矿业、旅游产业等，至今仍然是净现金流索取者，本身并没有在预期的时间内产生足够的现金回报和建立自身的融资能力。没有稳定的自由现金而完全依靠银行借款发展新业务，其财务风险可想而知。

二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。

显然，德隆与众多的中国民营企业一样，在发展的初期和成长期就立志做大做强，过多地强调超常规发展，忽视了产业链和金融链的合理链接，重目标、轻方法论，忽视为实现目标最小成本的路径选择，是中国的经济学家和民营企业家普遍存在的问题。其结果对企业家来说是“误企”，对经济学家来说则是“误国”。仅有到达彼岸的美好愿望和理想是不够的，重要的是如何“过桥”。

德隆败在实业和金融运作中两个天平的不平衡和倾斜，忽视金融自身造血功能，企业的现金流出现问题，为收购而收购、扩张而扩张。唐万新有胆量，有野心，但缺乏谨慎，即财务稳健，信守一生！

2.一对一的对应原则

经营单元的帐、卡、物相符是员工自主经营管理会计符合的基本原则，这种原则就是说现金一旦使用，就必须建立相应的票据。票据、物品、现金一起行动，在公司内部彻底实行经营原则。

一张张的票据数字积累下去，这些会计资料上的数字就反映了公司的真实状况，这是会计学的基础，但有很多企业却没有实行。如果没有这一原则，不仅看不到公司的实际经营情况，而且公司内部的经营管理也会陷入混乱，员工的士气也会大降，因此是不能持续发展的。这种一对一的原则要求，从最高领导到一般职员，都要坚持，对谁都没有例外。这样，企业的违章事件就可以预防，内部的士气就能提高，职员对公司的信赖也会增强。这种对应原则如果在企业内部不能贯彻，企业就很难取得长期的发展。

3.肌肉性质的经营原则

企业要想长远发展下去，必须去除赘肉。对于企业来说，卖不出去的库存和闲置设备就是赘肉，要使多余的资产彻底减少，并对所有有效资产加以利用，这样公司才能永续经营发展。

如在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。大量的物品购买以及管理上也需要精力和成本。此外，由于市场的变化，原材料的价格也会发生变化，原材料有可能被浪费掉。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会节约使用，而且不必花多余的管理费用，可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，一旦如此，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也要非常慎重。

4.完美主义的原则

完美主义是要求公司尽量排除暧昧和妥协，所有工作都追求完美。作为企业经营者，不但要把握公司的宏观管理方向，也要了解公司的经营细节。

在企业的研究开发和生产现场，一点小的失误就会导致废品产生，因此需要完美无缺的工作。然而在管理部门和营销部门中，有人认为出现差错是在所难免的。作为完美主义原则来讲，财务核算体系要准确，防微杜渐，哪怕一点差错也要避免，公司要严格执行各项制度，确保经营核算准确。完美主义要渗透到公司每位员工的思想意识中，做不好要不折不扣地重做，只有这样公司经营才会趋于完美。

5.双重确认的原则

所有票据处理由大量人力去进行，账务的核算者和经营者实现对核算数据的双重确认，才能防止差错。严守这一原则的另外一个目的是营造好的工作环境。所有人都有可能一时糊涂而犯错误，为了让职工远离这种人性的软弱，所有会计处理都由专门人员来进行。

1995年日本大和银行有工作人员在11年的时间里进行美国国债的账外交易，结果造成公司11亿美元（大约1400亿日元）的损失。这一事件暴露后，大和银行不得不从美国撤退。为什么会出现这样的事件呢？这就是企业没有坚持双重确认。

6.提高核算的原则

员工自主经营管理就是对经营单元进行单位时间附加价值进行核算，对经营单元的收入、费用、劳动总时间等都要进行核算，“人人都有账本，事事都有核算”，收入最大化、经营费用最小化，这种核算用经济术语来说很接近于附加值。经过核算，经营单元全体成员就很容易理解自己所在部门的经营情况，而且每个月都要制作这些单位时间附加值核算表。

7.透明经营的原则

企业经营必须是透明的，比如，有多少订货，比计划晚了多少，利润有多少，以及如何使用等，就连普通职工也应该非常清楚。因此重要的是，将经营数据及时传达给员工，正确地传达公司的现状，让全体员工齐心协力，克服困难。

此外透明经营的重要之处是领导要始终率先垂范，光明正大，领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，还会像星星之火燎原一般扩大到整个公司，以致动摇、断送企业。

公司的经营原则并不需要很专业的会计知识和专业经验，但是，有这种健全会计核算体系，可以使公司经营管理更加健康。