一般微观来看，这类原因有：传播误解，渠道成员不同的目标和分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误。另外，还有其他原因，如不同的经济目标，渠道成员不同的意识形态，以及不恰当的渠道结构等。当然，其他研究还发现，冲突还与不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等因素有关。

据此，产生渠道冲突的原因似乎特别分化，但是，从本质上讲，这类原因都可以纳入以下七种基本原因中的一种或者一种以上：角色对立、资源稀缺、感知差异、期望差异、决策领域有分歧、目标不一致、传播障碍。

1.角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如，特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制订一些自己的政策），冲突就产生了。

2.资源稀缺

有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。一个普遍的例子就是，如何在制造商和批发商之间分配零售商。无论是制造商还是批发商，都将零售商看作其各自实现分销目标的贵重资源。制造商常常决定保留一批销售业绩较好的零售商作为其直销客户（制造商看作可以直接将其产品销售给这些零售店）。这马上就遭到批发商的反对，他们认为这种对资源（零售商）的分配对其不利。这类分歧通常会引起冲突。

由资源稀缺引起冲突的另一典型例子就是特许经营渠道中的地点选择问题。在此，资源指定特许经营者面向的市场。在任一给定的市场，如果特许经营授予者在该市场上又建立一个新的特许经营者，而从现有的特许经营者那儿抢走了部分生意，这样现有的特许经营者与特许授予者之间就会产生冲突。一些特许经营者甚至诉诸法律，要求特许权授予者停止在其自认为的“他们”的市场上建立新的特许经营者。

3.感知差异

感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而，感知刺激的方式通常与客观现实有显著的差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销（point－of－purchase，缩写 POP）。采取这种方式的制造商认为 POP 是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一位硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。

4.期望差异

不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这些预期就是对其他渠道成员未来行为的预言和预测。有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco 公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。

5.决策领域有分歧

不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。在特许经营等合同制渠道体系中，合同会明确划清决策领域的界限并做详尽解释。以麦当劳为例，特许权授予者与特许经营者在合同中详细规定了决策领域。然而，在那些由独立公司组成的比较传统、组织松散的渠道中，决策领域有时“需要争夺”。因此，当触及“谁有权决策，做何决策”的问题时便会引发冲突。

价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙地告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。

6.目标不一致

营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。渠道成员之间的目标经常产生差异。以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。

7.传播障碍

传播时渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的，如果不能有效地传播，合作可能很快变为冲突。以AG公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨，觉得AG公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤地起诉了特许权授予者，AG公司为自己辩解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按 AG公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AG公司的总裁麦克尔声称：“除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AG公司难以帮助其改善业务。”

为了化解矛盾，AG公司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。

窗外下起了雨。两个人讨论得很投入，对于渠道的探讨也越来越深入。

问经理：“你举的例子太好了，让我很容易就找了共鸣。在实际中，由生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道中，各自的利益争夺使渠道出现了问题，给我带来了很多麻烦。”

丁顾问：“是的，很多人也都有这种困扰，这也是冲突产生的直接根源之一。我下面就要讲到这儿了。”