生产在制品包括车间在制品和在制品库的半成品。多数企业车间在制品考核的部门是制造部，而在制品库半成品考核的是计划部。车间在制品周转天数=车间库存金额/车间月产值×30。这个数据相对容易提取及考核。

对于单件生产，有一个近似的公式LITTLE RULE，车间在制品=生产周期×日产量。 如果每天生产100件产品，生产周期为3天，则车间在制品为300件。从这个角度看，降低车间在制品和缩短生产周期是相同的。因此，控制车间库存的重点是管控制造期量。

对于按照订单交付的制造企业而言，期量可能是最重要的计划参数，包含订单评审周期、生产周期、采购周期、成品交付周期几个期量；对于部分企业，还包括产品设计周期。其中，生产周期是最关键的内容。

生产期量的制定主要有3种方法：历史数据法、按工序分配固定周期、工序累加制造周期×安全系数。

第一种方法适合于车间中不同的产品工艺路线相似，企业根据投料时间、完工的实际时间的平均值来确定周期。这种方法并不科学，存在较大的改进空间。

第二种方法是将产品的工序展开，根据工序的制造周期给定一个相对固定的期量。以某机械企业为例，对于中小金工零件，每道工序期量设为1周，虽然加工时间可能只有1小时。

对于某企业，其机加工工序每个工序期量设为1天。

这个期量实际上是从两个责任主体的交接来考虑。由于信息化系统相对滞后，两个部门之间交接需要当面点数，为了提高交接的效率，采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定时刻两个分厂进行交接点数。

第三种方法适用于一些关键部件的管理。以某机加工零件为例，其工序长达30道，如果每个工序都是按周交接的模式是无法满足客户需求的。这些产品基本都是前工序完工后，立刻与后工序进行交接点数。这种模式对生产控制资源要求较高。

设定什么样的系数是第三种方法的核心内容。笔者在飞思卡尔工作时，公司总部聘请了TBM咨询顾问进行指导，当时总部要求降低所有产品的制造周期，大家询问如何设定周期目标、安全系数水平、LT/CT。美国顾问回答，如果能做到LT/CT达到2的水平，就可以算是一流水平了。然后，精益小组计算了自己的系数，发现封装大约在2.5~3倍水平，而测试生产在3~4倍的水平。

后来，笔者从事咨询行业，每次给客户计算LT/CT的比值时，发现基本超过了4倍的系数。笔者按照3倍的系数作为项目目标，都能有效地降低客户的制造周期。

唯一的例外是一家发电设备客户，其产品交付周期接近18个月，其中转轴的加工周期接近8个月，当时客户立了一个改善项目，缩短转轴的制造周期。统计完历史数据，发现该企业的平均LT/CT系数只有1.6倍，完全打破了笔者的认识。原来转轴加工是客户的关键路径，企业专门安排了一名转轴计划员负责安排转轴生产，该计划员采用的是手工排甘特图的方式，规划了每一根转轴在每一个机台的开工、完工时间。对于关键工序，每个班次的加工量都有严格的规定，所以保障了这个系数。

很少有企业直接对生产期量进行考核，而是通过控制开工和完工日期进行考核。计划部规定了车间的交付日期和开工日期，通过计划完成率进行考核。

在笔者接触过的企业中，只有飞思卡尔半导体对生产期量专门开发了系统进行监控，按产品SKU计算出每个产品、每个季度的均值和75%的上限均值。如果实际周期超过了期量标准，则供应链计划部要求制造部提出改进措施；如果实际周期低于期量，则要求制造部在系统缩短期量标准。

对于制造部来说，缩短期量意味着交期考核更为严格，一般都是抵触缩短期量。聪明的部门甚至通过控制完工时间来凑期量。就以笔者服务过的飞思卡尔来说，有一个部门就在完成所有的工序之后，不立刻报完工，而是等到了接近周五的时候集中报工，这样可以保证实际的平均期量与系统设定期量基本匹配。

记得在一个客户，公司将在制品库存的指标分解给生产部，生产部又将指标下达给各分厂。机加工件分厂厂长和我沟通时说：“于老师，我觉得在制品考核不该考核分厂。首先，每个产品都有生产期量，这个生产期量是生产处和分厂一起制定的，由生产处最终审核通过的。其次，生产处运行ERP，分解生产订单。从交付日期倒推开工日期。如果没到建议开工日期，分厂根本没法打印工票开工生产。生产处既然控制住完工日期、生产期量、开工日期，库存就确定了，与分厂根本没关系，考核分厂是不合理的。这个车间在制品天数受产品组合影响变化大，分厂有些产品制造周期大约1个月，有些产品3个月，最长的产品要6个月。当前的车间在制品是为1~6个月以后的需求，用哪个月的产值更合理？”

“我赞同您的观点，直接考核车间在制品周转天数对与产品组合非常复杂，生产周期差异很大的车间并不是一个非常合理的方式，采用每个产品控制生产期量可能是更合理的方法。这种方法用于衡量总装车间的在制品，或者产品相对单一的加工车间更为合理。在叶片分厂，要降低在制品库存，不如直接按照产品族考核生产周期降低比例更合理。”

很多客户推进精益第一步是做5S，而推进5S的难点则是车间物料的摆放。

对于总装车间，笔者曾经辅导过很多客户，其总装车间的装配线旁库存堆积如山，影响作业员的作业效率。很多时候连通道也堵塞住，此时推进精益的第一步就是按照车间需求、按日/班次将物料配送到车间超市，然后由车间专职的物料员将物料从车间超市根据需求配送到产线旁。此时，总装车间在制品数量一般控制在1~2天。

对于多工序的加工车间，一般包含两种类型：一类是产品的工艺路线基本相同，如半导体封装，虽然有十几道工序，但加工路线基本相同；另一类是产品的工艺路线不同，甚至包括回流工序，如某公司的金工和叶片车间。对于第一类加工车间，考核在制品周转天数相对容易，但第两类加工车间，在制品周转天数考核指标是没法合理设置的，也就意味着无法考核。

在制半成品通常存放于推/拉节点。以小家电企业为例，前序的注塑工序讲究经济批量，需要一次生产1000件产品；而后续的总装每日出货可能只有100件，在注塑车间和总装车间之间会形成一个半成品仓库。如果希望降低这部分库存，需要从预测精度提升、缩短注塑机切换时间入手。